HOWARD
R. CONANT

TỔNG
GIÁM ĐỐC CÔNG TY THÉP LIÊN BANG

LUÔN
NÊU CAO

TINH
THẦN CHÍNH TRỰC

Howard Conant cho rằng
hai bí quyết lãnh đạo quan

trọng nhất là “Think outside
the box”(1) và “Luôn nêu cao
tinh

thần
chính trực”.

“Khi thép được nhập khẩu
vào Chicago,
các công ty

bảo hiểm thường xuyên
nhận được yêu cầu bồi thường

đối với những thiệt hại
do nước biển tràn vào khoang tàu

và do kỹ thuật đóng gói
không phù hợp làm hư hỏng hàng

hoá. Trong khi nhiều đối
thủ của chúng tôi không ngừng

trưng ra các chứng cứ
giả tạo nhằm yêu cầu các hãng bảo

hiểm phải bồi thường cho
họ những khoản tiền lớn,

chúng tôi chỉ yêu cầu
bồi thường những thiệt hại đúng

thực tế mà thôi. Vì thế,
chúng tôi đã tạo được lòng tin cậy

nơi các hãng bảo hiểm.
Họ luôn ưu tiên giải quyết các yêu

(1) Tạm dịch: tư duy
sáng tạo.

cầu của chúng tôi trong
thời gian ngắn nhất. Như thế, vì

mặt thời gian, chúng tôi
đã có nhiều lợi thế hơn so với các

đối thủ của mình.

Khoảng năm 1985, trong
khi đương chức Chủ tịch

Công ty Thép Liên bang,
tôi đã yêu cầu đóng cửa để bảo

toàn vốn đối với Công ty
Hirsh Manufacturing, một công

ty cỡ nhỏ chuyên sản
xuất giá (kệ) thép tuy có doanh số cực

lớn – khoảng 40-50 triệu
đô la – nhưng lợi nhuận rất

khiêm tốn.

Ban giám đốc công ty là
những người rất thẳng thắn.

Tôi có cảm tình với họ
ngay lần đầu tiên gặp gỡ. Chúng tôi

đề nghị họ chuyển việc
thu mua thép lẽ tẽ từ các nhà phân

phối sang đặt hàng thép
cuộn sẵn theo các thông số kỹ

thuật chính xác của họ.

Tôi tự tin rằng quy
trình mới này sẽ cải thiện hiệu quả

hoạt động và cắt giảm
được những khoản chi phí khổng lồ.

Vì thế, chúng tôi đã
cung cấp cho các đối tác của mình một

hạn mức tín dụng 2 triệu
đô la cộng với khoản dự phòng

khoảng 2 triệu đô la
nữa. Ý tưởng này đã thành công và họ

trở thành một khách hàng
có doanh số 20 triệu đô la hàng

năm của chúng tôi với
các khoản thanh toán công nợ luôn

đúng hạn. Các đối thủ
cạnh tranh của chúng tôi thường

không dám mở rộng hạn
mức tín dụng của họ quá 50.000

đô la nên động thái này
của chúng tôi thực sự vượt ra khỏi

“chiếc hộp”. Và nó đã
mang lại thành công!

 

Ai cũng có thể trở thành
người lãnh đạo giỏi hơn bằng

cách trên trọng sự chính
trực. Thỏa hiệp với những cám dỗ

trước mắt có thể mang
lại những lợi ích ngắn hạn, nhưng vì

lâu dài sẽ đem đến những
hậu quả rất nghiêm trọng.

Cuối cùng, tôi xin mượn
lời của Socrates: Một
cuộc sống

không
được sát hạch thường xuyên thì không đáng sống. Các bạn

hãy ghi nhớ kỹ điều đó.”

HOWARD R. CONANT

ROGER
S. BERKOWITZ

TỔNG
GIÁM ĐỐC CHUỖI NHÀ HÀNG HẢI SẢN

LEGAL
SEA FOODS

BIẾT
LẮNG NGHE VÀ

THỰC
HIỆN NHỮNG

ĐỀXUẤT
TỐT NHẤT

“VÀI năm trước đây, tôi
đã xây dựng chương trình

PAC, nghĩa là Hội đồng
Cố vấn Giám đốc. Mỗi quý tôi tổ

chức một cuộc họp với
một số nhân viên được lựa chọn

ngẫu nhiên, những người
tình nguyện gặp gỡ với tôi. Họ có

thể là tiếp viên, lễ
tân, đầu bấp, nhân viên pha chế rượu,

những người tiếp xúc
khách hàng nhiều nhất. Những ý kiến,

đề xuất, thông tin phản
hồi của họ rất phong phú và tôi chỉ

việc lựa chọn những ý
tưởng tốt nhất để thực hiện hay tham

khảo trước khi ra những
quyết định quan trọng. Riêng

những ý tưởng không được
triển khai, tôi sẽ phản hồi lại

cho họ trong cuộc họp kế
tiếp.

Một trong những kết quả
từ những cuộc họp PAC là

chúng tôi đã bỏ khoản
phụ thu đối với một số loại rau và

những món ăn kèm, vì
điều này gây bực bội cho khách

hàng. Dựa vào kinh
nghiệm và kiến thức chuyên môn của

nhân viên, chúng tôi
điều chỉnh quy trình đào tạo để đảm

bảo tính toàn diện và
định hướng tốt hơn trong những vấn

đề cụ thể.

Sau đây là một ví dụ cho
thấy làm thế nào thông tin từ

một cuộc họp PAC có thể
giải quyết một vấn đề cụ thể.

Nhiều năm liền, Legal
Sea Foods nổi tiếng với món đặc

sản tôm huâm nhồi đút
lò, nhưng đó cũng chính là món

nhận được không ít lời
phàn nàn của thực khách. Thật

khó mà tìm được khẩu vị
ưa thích nhất của khách hàng vì

món này. Thế rồi, trong
một buổi họp, một nhân viên đã

đặt cho tôi một câu hỏi:
“Thực khách nói gì vì món cua

rang bột của chúng ta?”.
Tôi đáp: Họ nói “Tuyệt vời!”, và

hỏi lại: “Sao anh hỏi
tôi như thế?”. “À, nếu ông áp dụng

công thức tẩm ướp món
cua rang bột vào món tôm đút lò,

ông sẽ giải quyết được
vấn đề đấy”. Đúng là tuyệt vời!

Những lời phàn nàn kéo
dài 20 năm bỗng chốc tan biến

chỉ trong một tích tắc.

Trong khi ngành ăn uống
bị ảnh hưởng nghiêm trọng

bởi sự suy giảm của du
lịch kinh doanh và hội nghị quốc tế,

chúng tôi chuyển hướng
tập trung phục vụ khách hàng

trong nước và đã giữ
chân được họ. Doanh thu của chúng

ROGER S. BERKOWITZ

tôi từ đó tăng lên,
những lời phàn nàn giảm đáng kể và

những lời khen ngợi ngày
càng tăng lên. Tôi nhận ra mối

tương quan trực tiếp
giữa các buổi họp PAC và thành công

của chúng tôi qua những
kết quả ngắn hạn và những chiến

lược dài hạn của chúng
tôi. Tôi nhận ra rằng văn hoá công

ty đóng vai trò hết sức
quan trọng trong việc giữ vững tinh

thần và sinh lực của
chúng tôi. Lời khuyên của tôi là: “Hãy

là người biết lắng nghe
và thực hiện những đề xuất tốt

nhất”. Đó chính là công
thức dẫn đến thành công của tôi.”

 

CHARLES
AYRES

TỔNG
GIÁM ĐỐC TẬP ĐOÀNLEHMAN

BROTHERS
MERCHANT BANKING

HÃY
LÀ

“NHÀ
ĐỘC TÀI ĐỘ LƯỢNG”

“Tôi thích dạo quanh mọi
ngoác ngách trong công ty

và giao tiếp với nhân
viên ở mọi cấp độ để mọi người hiểu

rằng tôi luôn quan tâm
đến họ.

Cửa phòng tôi luôn rộng mở
và tôi sẵn sàng phê bình

những ai gặp rắc rối mà
không chịu tìm đến tôi. Tôi luôn cố

gắng làm cho nhân viên
cảm thấy thoải mái trong công việc

và không độc đoán trước
những ý kiến hay. Tôi luôn dành

thời gian lắng nghe
những cách thức hợp lý để cải thiện mọi

việc. Tôi không thích
bất cứ sự sao chép nào và luôn khuyến

khích tinh thần sáng tạo
cũng như tôn trọng phong cách

làm việc riêng của từng
người, miễn sao họ bảo đảm được

tính hiệu quả trong công
việc.

Tôi thích và luôn cố
gắng rõ ràng trong việc xác định cơ

cấu tổ chức và phạm vi
trách nhiệm của từng người, từ các

trưởng bộ phận cho đến
nhân viên. Tôi không để mọi việc

xảy ra theo xác suất và
luôn muốn mọi người hiểu rõ những

kỳ vọng của tôi đối với
họ. Càng làm tốt phần việc này, tôi

càng tiết kiệm được
nhiều thời gian vì sau, mà kết quả lại

luôn tốt hơn.

Bạn có tin không, tất cả
các nhóm mà tôi xây dựng và

cùng làm việc đều có ý
nghĩ rằng có lẽ tôi sẽ trở thành một

“Nhà độc tài độ lượng”
những khi cần phải quan tâm đến

văn hoá tinh thần của
nhóm. Họ biết rằng chính tôi chứ

không phải ai khác sẽ
làm cho những quy tắc ứng xử trong

công việc có hiệu lực và
được áp dụng như nhau đối với tất

cả mọi người.

Đây chính là chỗ mà sự
tin tưởng và tôn trọng tỏ ra rất

quan yếu. Chừng nào bạn
điều hành công việc một cách

công bằng theo những quy
tắc đã được thiết lập và thừa

nhận, mọi người còn tiếp
tục ủng hộ và tôn trọng bạn.

Ngược lại, bạn sẽ tự
biến mình thành một con số không

đáng ghét trong mắt họ.

Những nhân viên làm việc
lâu năm với bạn thường

thích những giới hạn rõ
ràng và các hậu quả đi kèm nếu

những giới hạn đó bị phá
vỡ. Bí quyết lãnh đạo của tôi là

ởđây. Tôi khám phá ra
rằng sự hiểu biết lẫn nhau và

thống nhất cao vì các
giới hạn lẫn hậu quả đi kèm sẽ giúp

bạn triển khai một cách
tốt nhất bất cứ tầm nhìn hay

chiến lược nào.

Việc trò chuyện có thể
mang lại niềm tin, sự tự chủ và

quan tâm lẫn nhau một
cách tự nhiên. Nó giúp cả nhóm tập

trung vào việc triển
khai nhiệm vụ trước mắt, loại bỏ các

thông tin gây nhiễu hay
sự xao lãng mà không làm mất đi

tính sáng tạo trong công
việc.

Việc xác lập các giới
hạn và mục tiêu tự nó đã là một

chính sách mà nhờ đó,
thời gian được tiết kiệm tối dễ cho

cả người lãnh đạo lẫn cả
nhóm - vì mọi người đều hiểu rõ

nội dung công việc và
cách thức thực hiện. Tuy nhiên, người

lãnh đạo cần phải luôn
tự mình làm một tấm gương cho

mọi người noi theo.

Tôi đã sử dụng một cách
hiệu quả kỹ thuật này hai lần

ởnhững vị trí lãnh đạo
khác nhau mà tôi nắm giữ trong bốn

năm qua. Một lần trong
cương vị Trưởng bộ phận Merchant

Banking khu vực Bắc Mỹ
của Deutsche Bank và một lần là

Trưởng bộ phận Merchant
Banking toàn cầu của Lehman

Brothers.

ở cả hai trường hợp,
ngay trong tuần lễ đầu tiên sau khi

nhận chức, tôi đã dành
ít nhất một giờ nói chuyện với từng

nhân viên và cho họ biết
rằng tôi kỳ vọng ở họ điều gì, đến

mức độ nào, cũng như phổ
biến cho họ cơ cấu tổ chức mà

tôi sẽ thiết lập và
phong cách lãnh đạo của tôi.

Sau đó, tôi cùng làm
việc với họ, đánh giá các dự án,

chia sẽ những quan điểm
văn hoá và giải thích để họ hiểu

thế nào là một “nhà độc
tài độ lượng”. Tôi muốn họ cảm

thấy thoải mái và cởi mở
khi thảo luận với tôi những hạn

chế của bất kỳ một giao
dịch nào.

Để tạo ra nền văn hoá
này, tôi đặt ra những giới hạn

nhằm kiến tạo và củng cố
môi trường làm việc có tính gắn

kết. Tôi tuyên bố thẳng
thắn rằng tôi không chấp nhận bất

cứ nhân viên nào có đầu
óc tầm thường, không có tinh

thần đồng đội, ưa gây
hiềm khích và kích động người khác.

Tôi cảnh báo họ rằng tôi
sẽ không cho phép ai hủy hoại

công sức của cả nhóm và
đối với tôi, lợi ích chung là quan

trọng nhất.

Trong cả hai trường hợp,
tôi đều thành công cả trong

mục tiêu giảm tỉ lệ nhân
viên bỏ việc, thực hiện đầu tư

thận trọng, và xây dựng
được một tổ chức bền vững.

Ngoài ra, tôi cũng không
phải áp dụng một hình thức kỹ

luật nào cũng như không cắt
hợp đồng với bất cứ một

nhân viên nào.

Theo tôi, khả năng lãnh
đạo không chỉ do bẩm sinh mà

có, nó còn được tích lũy
qua sách vử và kinh nghiệm của

người khác. Tuy nhiên,
người có khiếu lãnh đạo sẽ có nhiều

lợi thế hơn. Hình dáng
bên ngoài (chiều cao, cân nặng, sức

thu hút,…) cũng góp phần
tạo nên phong cách và củng cố

tài năng lãnh đạo.

Để trở thành người lãnh
đạo, trước tiên và quan trọng

nhất là ý chí và niềm
tin lãnh đạo được người khác. Nhiều

người muốn làm lãnh đạo
nhưng không làm được vì họ

thiếu ý chí và niềm tin
đó.

Tìm cho mình một người
tư vấn giàu kinh nghiệm và

học hỏi những mô hình
lãnh đạo đã được kiểm chứng cũng

là CHÌA khóa quan trọng
để thành công.

Tuy nhiên, tốt nhất bạn
cần tạo ra và tin tưởng vào mô

hình của riêng mình. Nếu
bạn không tự tin vào chính mình,

bạn đừng đòi hỏi mọi
người phải tin ở bạn.

Mọi người đều muốn được
dẫn dắt bởi một nhà lãnh

đạo mạnh mẽ, người mà họ
tin là có khả năng đưa họ đến

nơi mà họ cần đến. Hãy
sớm nhận thức được điều này và kỹ

năng lãnh đạo của bạn sẽ
được cải thiện ngay lập tức.”

CHARLES AYRES

 

C.
JAMES JENSEN

TỔNG
GIÁM ĐỐC CÔNG TY

MARA
GATEWAY ASSOCIATES

YẾU TỐ CON
NGƯỜI SẼ

QUYẾT
ĐỊNH SỰTHÀNH

CÔNG
CỦA CÁC CUỘC

ĐÀMPHÁN

Đối với Jim Jensen, yếu
tố con người sẽ quyết định sự

thành công của các cuộc
đàm phán.

“Tôi khuyên bạn hãy ghi
lại và nhớ kỹ điều này: Con

người
ra quyết định dựa trên cảm tính, chứ không phải dữ kiện.”

“Tuyên bố trên chính là
phản đề của nguyên tắc được đề

cập nhiều nhất trong môn
“Nghệ thuật đàm phán”. Tôi

không đề nghị bạn bỏ qua
các dữ kiện, nhưng nếu bạn

muốn nâng mình lên thành
một nhà đàm phán hiệu quả –

phẩm chất quan trọng của
một CEO thành đạt – bạn hãy

xác định một nền tảng
hay một cách thức chung để kết nối

với người mà bạn đang
thương lượng. Trong kinh doanh,

khi có những cá nhân hay
những nhóm khác đang cạnh

tranh với bạn thì mối
quan hệ cá nhân với đối tác đang đàm

phán sẽ mang lại cho bạn
một lợi thế lớn.

Nếu người khác thích bạn
và muốn làm ăn với bạn, họ

sẽ tìm mọi cách để tiếp
xúc với bạn thay vì các đối thủ cạnh

tranh của bạn. Có thể
bạn sẽ nhận được một cú điện thoại

vào buổi tối của người
mà bạn đang đàm phán và nhận

được một số ý tưởng giúp
bạn có thể sắp xấp lại các đề nghị

của mình nhằm bảo đảm cơ
hội thành công lớn nhất trong

quá trình đàm phán.

Tôi xin chia sẽ một kinh
nghiệm thực tế của bản thân.

Vào tháng 4/2001, chúng
tôi đang đàm phán mua lại

một trong những khách
sạn của Holiday Inn ở Santa

Clara, California. Chúng
tôi nhờ một bên thứ ba thay mặt

chúng tôi thực hiện cuộc
thương lượng. Vào ngày thứ Sáu

cuối tuần 27/4, mọi cuộc
thương lượng đều đổ vỡ. Đến

thứ Hai ngày 30/4, một
trong các đối tác đã cùng tôi bay

từ San Francisco đến gặp
những người đứng ra bán công

ty ở San Clemente.

Chúng tôi làm việc với
nhau từ 10 giờ sáng đến 5 giờ

chiều. Đó là một ngày
rất dài. Chúng tôi đã thương thảo rất

nhiều điều khoản và cuối
cùng đi đến một thỏa thuận công

bằng cho cả đôi bên. Mặc
dù các điểm đàm phán rất quan

trọng đối với cả hai
chúng tôi, nhưng chúng tôi cũng dành

thời gian hàn huyên vì
bọn trẻ, vì các hội đoàn, nhà thờ ở

San Diego, các chàng
phoáng viên tập sự ở Chicago, các đội

bóng Spartans của
Michigan, Huskies của Washington, và

các hội huynh trưởng… Đó
là những điểm chung, kéo mọi

người đến gần nhau hơn.

Đầu tiên cuộc họp diễn
ra trong một bầu không khí đối

àõch. Nhưng bằng cách
kiềm chế và không đối đầu, quan

tâm chứ không tìm cách
nắm thế thượng phong, và thực sự

cố gắng hiểu quan điểm
của phía bên kia, chúng tôi đã làm

rõ các vấn đề, giảm nhẹ
sự đối kháng của đối tác và đi đến

một kết quả tốt đẹp.
Chúng tôi vui vẻ chia tay tại thang máy

và nhận lời ăn tối với
nhau trong một dõp gần đó.

Ngày hôm sau, tôi nhận
được bản fax từ trưởng đoàn

đàm phán của họ. Bản fax
viết: “Chúng tôi cảm ơn một lần

nữa vì các ông đã tham
dự cuộc họp ngày hôm qua. Đó quả

là cách duy nhất để
chúng ta có thể giải quyết vấn đề một

cách tốt đẹp”.

Mọi người đều có những
cảm xúc của riêng mình. Một

cách tự nhiên, ai cũng
muốn tỏ lòng yêu mấn và giúp đỡ

người khác và phần lớn
mọi người đều mong muốn những

kết quả có lợi cho cả
đôi bên. Vì thế, không điều gì có thể

thúc đẩy ý muốn này
nhanh hơn những cuộc gặp gỡ trực

tiếp với đối tác của
bạn, miễn là bạn đã nỗ lực tạo ra một

mối quan hệ có ý nghĩa
với họ.”