JOHN
E. RAU

TỔNG
GIÁM ĐỐC MIAMI CORPORATION

HÃY
LÀM CHO

MỌI
NHÂN VIÊN CỦA BẠN

THẤY
RẰNG HỌCẦN PHẢI

CÓ
TƯ DUY CHIẾN LƯỢC

TRONG
MỌI VẤN ĐỀ

ĐỂĐẠTTHÀNH
TÍCH

TỐT
NHẤT

“Tôi thích yêu cầu người
khác trả lời các câu hỏi như

thể họ đang ngồi trên
ghế Tổng giám đốc vậy. Điều này tỏ

ra rất có kết quả.

Lối giao tiếp kỳ vọng
cao đó làm cho mọi nhân viên của

bạn thấy rằng họ cần
phải có tư duy chiến lược trong mọi

vấn đề để đạt thành tích
tốt nhất cho công ty. Mọi người

thường nỗ lực đáp ứng
những kỳ vọng mà bạn đặt nơi họ.

Nó (lối giao tiếp kỳ
vọng cao) còn làm cho mọi người

suy nghĩ rộng ra bên
ngoài các lĩnh vực chuyên môn của

mình và hình thành sự
thấu cảm đối với các đồng nghiệp ử

những phòng ban chức
năng khác khi họ được yêu cầu xem

xét những mối quan hệ
này “từ bên trên”.

Ngay cả trước khi chính
thức nhận chức Tổng giám đốc

Công ty Chicago Title
and Trust, tôi đã giao việc cho ban

điều hành cao cấp “viết
một bài báo cho tờ Business
Week

giải thích các nguyên
nhân dẫn đến sự phá sản của công ty

trong 5 năm sắp tới”.
Nhiệm vụ đó buộc họ phải có quan

điểm của một Tổng giám
đốc trước những nguy cơ thực sự

đối với công ty, đồng
thời chấp nhận rằng những thay đổi

vì mặt vật chất là rất
quan trọng.

Khi xác lập mục tiêu,
tôi thường yêu cầu các nhà quản

lý của tôi viết ra các
thành tích mà họ đã đạt được và qua đó

tự xấp loại bản thân.
Điều này giúp mang lại sự tập trung

thực sự để có những kết
quả tuyệt vời nhất.

Đây là một thách thức
không có điểm dừng – cũng

giống như việc cải thiện
kỹ năng chơi golf của bạn – và có

nhiều điểm tương đồng
trong cách bạn thực hiện điều đó.

Hãy quan sát và học hỏi
những thành tích tốt nhất của

người khác. Hãy đọc lịch
sử và cố nghĩ xem bạn có thể xử lý

vấn đề đó như thế nào và
bạn có thể đạt được một kết quả

tốt hơn không để từ đó
kích thích tư duy chiến lược của bạn

một cách dễ dàng.

Hãy luôn tỏ ra cởi mở
khi tiếp nhận những phản hồi vì

ảnh hưởng của bạn đối
với người khác. Hãy yêu cầu họ

tưởng tượng họ là một
Tổng giám đốc và họ sẽ quyết định

ra sao trước những vấn
đề cụ thể nào đó.

Mọi người sẽ có cách
giải quyết vấn đề khác nhau. Một

số người sẽ có những câu
trả lời thiển cận, chủ quan. Số

khác sẽ thay đổi cách
nhìn của mình. Chính quá trình đó

mới quan trọng, chứ
không phải câu trả lời của họ.

Làm sao để có được những
phản hồi trung thực vì nhiều

người thường có khuynh
hướng tâng bốc sấp của mình?

Đúng như vậy, trừ khi
bạn nêu gương mình là một người

ngay thẳng và sẵn sàng
tiếp nhận những lời phê bình mang

tính xây dựng, bạn sẽ
chỉ nhận được những điều mà mọi

người nghĩ là bạn muốn
nghe, chứ không phải những điều

họ muốn nói.”

JOHN E. RAU

ATWOOD
COLLINS III

CHỦTỊCH
CHI NHÁNH NGÂN HÀNG

M&T,
MIDATLANTIC

TẬP
TRUNG LÀM

“NHỮNG
VIỆC BÌNH

THƯỜNG
VỚI MỘT HIỆU

QUẢ KHÁC
THƯỜNG”

“Tôi ước gì các yếu tố
hình thành kỹ năng lãnh đạo

thành công có thể cô
đọng lại thành một công thức thật cụ

thể. Nhưng điều đó quả
không đơn giản chút nào. Tuy

nhiên, tôi đã khám phá
ra một vài bí quyết có thể mang lại

kết quả khá mỹ mãn nếu
được áp dụng một cách kiên trò.

Nguyên tắc cơ bản mà tôi
sử dụng là sự tập trung được

thôi thúc bởi lòng say
mê và sự cam kết thực hiện điều đó

một cách kiên định.
Trước hết, bạn tập trung vào những

mục tiêu bạn muốn hoàn
thành, vào các thế mạnh và vào

những phương cách hoạt
động của tổ chức của bạn.

ATWOOD COLLINS III

Ví dụ, trong ngành ngân
hàng của chúng tôi, có khoảng

9.213 đối thủ cạnh tranh
cùng có những hoạt động như

nhau: tiếp nhận tiền gửi
và cho vay. Nhưng điều kỳ lạ là mọi

người thực hiện công
việc đó với những kết quả vô cùng

khác nhau. Điều đó có
nghĩa là gì? Thành công nằm ở khêu

thực hiện, chứ không
phải ở chiến lược.

Các ngân hàng thành công
nhất, trong đó có M&T, là

những ngân hàng biết tập
trung vào việc làm “những việc

bình thường với một hiệu
quả khác thường”. Hãy thỏa mãn

kỳ vọng của khách hàng
và làm điều đó một cách kiên định.

Nghe thì có vẻ đơn giản,
nhưng điều này vô cùng khó khăn

vì việc thực hiện một
cách kiên định đòi hỏi sự tập trung cao

độ vào từng chi tiết nhỏ
nhất. Song song đó, bạn cần có một

nguồn năng lượng dồi dào
để lặp đi lặp lại hoạt động này

một cách lâu dài, và một
sự cam kết không biết mệt mỏi

trong việc theo đuổi sự
kiên định đó. Vì thế, có thể cô đọng

tất cả thành các bước cơ
bản sau:

• Tập trung vào những gì
bạn muốn hoàn thành và

phương thức thực hiện
điều đó.

• Hình thành những biện
pháp đơn giản để đảm bảo

thành công trong việc
thực hiện những mục tiêu mà

bạn đã thiết lập. Tôi
nhấn mạnh những
biện pháp đơn

giản, bởi nhiều doanh nghiệp cố gắng đo lường mọi

thứ mà thực ra chẳng đo
lường được gì cả.

• Kiên định trong cách
thức thực hiện các mục tiêu.

• Không ngừng đánh giá
lại hiệu năng hoạt động của mình

và điều chỉnh hay trang
bị lại công cụ nếu cần thiết.

Để trở thành một người
lãnh đạo thành công, có một số

việc có thể được đào tạo
và những việc khác có thể học hỏi

từ kinh nghiệm của những
người đi trước. Tuy nhiên, tôi

muốn nhấn mạnh lần nữa
rằng hãy bắt đầu bằng sự tập

trung vào những việc bạn
muốn hoàn thành và cách thức

thực hiện chúng. Không
phải tuyên bố sứ mạng, mà là

những mục tiêu cụ thể
với các biện pháp và ngày giờ chi tiết

cho việc hoàn thành.

Một kiến trúc sư nổi
tiếng từng nói: “Cuộc sống phát sinh

từ các chi tiết”. Hãy
chia sẽ tầm nhìn của bạn với nhân viên

và hướng các hoạt động
của họ xoay quanh việc hoàn thành

các mục tiêu. Hãy lắng
nghe và khuyến khích sự tham gia của

họ. Nên thiết lập những
thước đo đơn giản, nhất quán để bạn

có thể đo lường kết quả
các hoạt động của mình.

Là người lãnh đạo, bạn
có thể có tất cả mọi tầm nhìn

bạn muốn, nhưng thực ra
không phải tầm nhìn của bạn là

quan trọng, mà quan
trọng chính là tầm nhìn mà nhân viên

của bạn được khai sáng.
Mọi người sẽ nhìn thấy tương lai

khi họ có thể kết nối rõ
ràng những mục tiêu nghề nghiệp

của mình với các giá trị
mà bạn đang cố gắng tạo ra.

Ngoài ra, bạn không
những phải tỏ ra nhiệt tình trong

việc theo đuổi mục tiêu
mà còn phải tỏ ra thực sự yêu quý

khách hàng.

 

Tất cả những điều này
đều cần đến sự tập trung, niềm

say mê và sự cam kết rất
lớn, cũng như sinh lực, sự sở hữu

và tinh thần trách
nhiệm. Đó là lý do tại sao số lượng nhà

lãnh đạo thường ít hơn
so với các nhà quản lý.

Cuối cùng, hãy không
ngừng vun đắp cho niềm say mê

theo đuổi các mục tiêu
một cách nhất quán. Nhiều nhà

quản lý luôn đánh giá
thấp khối lượng và mức độ sinh lực

cần thiết để làm những
điều bình thường với một hiệu quả

khác thường.”

141

ATWOOD COLLINS III

SY
STERNBERG

CHỦTỊCH
KIÊM TỔNG GIÁM ĐỐC TẬP ĐOÀN

BẢO
HIỂM NHÂN THỌ NEW YORK LIFE

ĐỪNG MẤT
CÔNG

TÌM
KIẾM TƯ DUY CHIẾN

LƯỢC
TỪ BÊN NGOÀI

“Rất đơn giản, chúng tôi
không tìm kiếm tư duy

chiến lược từ bên ngoài.
Điều này nghe có vẻ lạ thường,

nhưng bạn sẽ ngạc nhiên
khi biết rằng có nhiều công ty

đã trở nên phụ thuộc vào
các nhà tư vấn và nghiên cứu

từ bên ngoài trong quá
trình ra quyết định chiến lược

của mình.

Việc tư vấn và nghiên
cứu có thể giúp bạn kiểm tra linh

cảm và mĐI giũa tư duy,
nhưng bạn không thể để những

công cụ này thay bạn làm
nhiệm vụ lãnh đạo.

Tôi khuyến khích mọi
người trong nhóm tư duy một

cách độc lập và chống
lại việc trở nên phụ thuộc vì mặt trí

tuệ đối với những tuyên
bố của các “chuyên gia” hoặc

những khuynh hướng thời
thượng trong lĩnh vực của mình.

Trong ngành của chúng
tôi, dường như luôn có người háo

hức muốn thuyết phục
rằng bạn phải từ bỏ mô hình kinh

doanh của mình và áp
dụng mô hình của họ. Trong thời kỳ

các công ty dotcom (tức .com -
kinh doanh trực tuyến qua

mạng
Internet), các chuyên gia bảo
chúng tôi rằng việc bán

bảo hiểm nhân thọ thông
qua các tư vấn viên đã trở thành

quá khứ và các giao dịch
sẽ sớm diễn ra thông qua mạng

Internet.

Nếu chúng tôi nghe theo
họ thì chúng tôi đã gặp thảm

họa. Sự thật là chúng
tôi không dễ dàng bị lôi kéo để chệch

khỏi lộ trình của mình.
Chúng tôi có nền văn hoá công ty

mạnh. Chúng tôi hiểu rõ
vì những điểm mạnh độc đáo và

khác biệt của mình. Và
quan trọng nhất là chúng tôi biết

rằng lãnh đạo có nghĩa
là phải tự tư duy và thực hiện theo

cách riêng của mình.

Trong những năm gần đây,
có nhiều ví dụ vì việc New

York Life đã tự tạo ra
sự khác biệt cho mình bằng cách

không đi theo số đông.

Cuối những năm 1990,
trong thời kỳ sôi động của thị

trường đầu cơ lên giá,
nhiều công ty bảo hiểm đổ xô vào

việc phân rã các phần
vốn góp. Giống New York Life,

những công ty hoạt động
bằng cách hùn vốn này không

được giao dịch công khai
và không có cổ đông. ở các công

SY STERNBERG

 

ty loại này, người có
hợp đồng bảo hiểm, chứ không phải

là cổ đông, có quyền bỏ
phiếu bầu thành viên ban giám

đốc và nhận cổ tức.

Những đối thủ cạnh tranh
mới phân rã vốn góp đã có

thể cơ cấu các giao dịch
cổ phiếu để mua lại những công ty

bảo hiểm cổ phần khác.
Nhưng năm 1998, khi xem xét

dòng tiền mạnh và mức
thặng dư rất lớn của New York

Life, chúng tôi kết luận
rằng chúng tôi không cần phải phát

hành thâm cổ phiếu để
tạo nguồn vốn phát triển trong

tương lai.

Trong một báo cáo gần
đây vì New York Life, Công ty

nghiên cứu và đánh giá
thị trường AM Best nhất trí rằng: “Sy

Sternberg và Ban giám
đốc đã khám phá rằng công ty của

mình đã có được những điều
mà các công ty khác ao ước và

hy vọng đạt được thông
qua việc phân rã vốn góp: đó là

thương hiệu mạnh, hệ
thống bán hàng hiệu quả, nguồn vốn

mạnh và doanh thu cao”.

Nhưng vấn đề lớn hơn là
niềm tin của cá nhân tôi rằng

có sự mâu thuẫn cố hữu
giữa việc quản lý một công ty vì

nhu cầu của những người
có hợp đồng bảo hiểm với nhu

cầu của các cổ đông.
Người đầu tư thường đánh giá hiệu quả

hoạt động dựa vào mức
lợi nhuận mà bạn có thể tối dễ hoá

từ quý này sang quý
khác, năm này sang năm khác. Trái lại,

người có hợp đồng bảo
hiểm lại tìm kiếm sự bảo đảm an

toàn lâu dài và ổn định
cho 20, 30 hoặc 40 năm tới.

Đối với tôi, quyết định
là rất rõ ràng: Nhiệm vụ quan

trọng nhất của chúng tôi
là phục vụ nhu cầu và tôn trọng

đặc quyền của những
người có hợp đồng bảo hiểm.

Cuối cùng, chúng tôi đã
đạt được những lợi thế cạnh

tranh quan trọng bằng
cách duy trò việc cam kết bảo đảm

cho các bên cùng có lợi.
Điều này đã mang lại cho chúng tôi

nét độc đáo quan trọng:
Mọi người biết đến chúng tôi như

một công ty bảo hiểm mà
mỗi hoạt động đều thống nhất

một cách tuyệt vời đối
với lợi ích của những người giữ hợp

đồng bảo hiểm.

VÀI năm trước đây, tôi
cũng có quan điểm mà một số

người có thể gọi là trái
ngược, nhưng gần đây đã trở thành

một khuynh hướng trong
ngành: hướng đến việc hợp nhất

những dịch vụ tài chính.
Lúc ấy, nhiều đối thủ cạnh tranh

của chúng tôi đang bận
rộn tái định hình công ty thành các

siêu thị dịch vụ tài
chính, dễ dàng hoá vào ngành ngân hàng

và môi giới chứng khoán.

Tất cả những người tư
vấn và chuyên gia nhãn hiệu đều

cố gắng nói với chúng
tôi rằng công ty chúng tôi đặt trọng

tâm quá hẹp. Sau đó, họ
đề xuất chúng tôi nghiên cứu thay

đổi tân New York Life và
cho rằng việc này là cần thiết nếu

chúng tôi muốn bán được
các sản phẩm khác không phải là

các hợp đồng bảo hiểm.

Bản năng tôi mách bảo
rằng: “Thương hiệu của chúng

tôi là tài sản quan
trọng nhất. Tại sao tôi phải hủy bỏ nó?”.

Hơn nữa, tôi đã kết luận
rằng ngay cả trong một thị trường

bão hòa, vẫn còn rất
nhiều cơ hội để tăng trưởng trong lĩnh

vực bảo hiểm nhân thọ.
Phí bảo hiểm năm đầu từ các hợp

đồng bảo hiểm bán được ở
Mỹ vượt quá mức 11 tỉ đô la

một năm. Tuy nhiên,
không có một công ty nào chiếm

nhiều hơn 6% thị phần
bảo hiểm nhân thọ của Mỹ. Trong

một thị trường phân khúc
như thế này, việc chiếm thâm 2

- 3% thị phần sẽ có tác
động rất lớn đến doanh thu của

công ty.

Đây chính là điều đã
diễn ra ở New York Life. Cuối năm

2000, thị phần của New
York Life chỉ khoảng 4%. Đến

2002, chúng tôi đã nhân
đôi doanh thu bằng cách giành

thâm 3,4% thị phần nữa.
Khi phối hợp điều này với kết quả

tăng trưởng mạnh mẽ của
chúng tôi ở những thị trường

quốc tế đang nổi lên như
Trung Quốc và ấn Độ, rõ ràng

trọng tâm hẹp của chúng
tôi trong lĩnh vực bảo hiểm nhân

thọ thực sự là một chiến
lược để tăng trưởng nhanh choáng

và mạnh mẽ.

Tất nhiên, chúng tôi sẽ
tiếp tục tìm kiếm các cơ hội để

tung ra thị trường các
sản phẩm tài chính khác, phù hợp

với nhãn hiệu và thế
mạnh của chúng tôi. Nhưng thay vì

chắp vá với tính cách
của chúng tôi, tôi nghĩ sẽ thông

minh hơn khi thuyết phục
khách hàng rằng những đặc

điểm của nhãn hiệu bảo
hiểm nhân thọ của chúng tôi –

sức mạnh tài chính, sự
chính trực và tính nhân văn – là

một phần không thể tách
rời trong mọi hoạt động mà

chúng tôi thực hiện.

Bạn sẽ có năng lực lãnh
đạo thực sự nếu ít phụ thuộc

hơn vào người khác trong
việc tìm kiếm tư duy chiến lược

từ bên ngoài. Bạn sẽ
tiến đến gần năng lực lãnh đạo thực sự

bằng cách thể hiện sự
mới lạ, tinh thần độc lập và sự tự tin

trong việc điều hành
kinh doanh của bạn. Nói toám lại, hãy

học cách tin tưởng vào
sự phán đoán của chính mình và học

cách tự đứng trên đôi
chân của mình.”

SY STERNBERG