HAROLD
M. “MAX” MESSMER, JR.

TỔNG
GIÁM ĐỐC TẬP ĐOÀNROBERT HALF

INTERNATIONAL
(RHI)

BIẾT
NHẠY BÉN

VỚI
NHỮNG Ý TƯỬNG

SÁNG
TẠO

Tổng giám đốc RHI đưa ra
một bài báo trên tờ Business

Week xuất bản năm 2002 cho rằng anh ấy là “một người

ngược đời.”

Harold “Max” Messmer
nói: “Có lẽ họ nói đúng. Tôi

thường không đi theo quy
ước nào cả. Tôi tin rằng bạn phải

nuôi dưỡng một thái độ
luôn biết đặt câu hỏi đúng lúc và

sẵn sàng chấp nhận những
rủi ro có thể tính toán được

trong kinh doanh. Tôi đã
cố gắng truyền đạt tinh thần này

cho tất cả các cộng sự
và nhân viên của tôi.

Cách đây vài năm, tôi có
viết một bài báo cho một tạp

chí chuyên ngành kinh
doanh nêu bật tầm quan trọng của

việc khuyến khích tư duy
sáng tạo. Điều nản lòng nhất là nhà

quản lý bỏ mặc các ý
tưởng sáng tạo của nhân viên vì không

dám sử dụng chúng để
thách thức lối tư duy sáo mòn cố hữu.

Khả năng nhanh choáng
biến những ý tưởng sáng tạo

thành bí quyết thành
công trong kinh doanh luôn đóng vai

trò là hòn đá tảng trong
mọi doanh nghiệp. Một nền văn

hoá doanh nghiệp tiến bộ
không bao giờ chấp nhận lối tư

duy trì trệ.

Trong khi các giá trị
doanh nghiệp cần phải được giữ

cho ổn định, thì các thủ
tục và quy trình kinh doanh phải

không ngừng tiến hoá để
đáp ứng nhu cầu thị trường luôn

thay đổi. Việc chào đón
ý tưởng mới bằng cách nuôi dưỡng

một môi trường không chỉ
tạo ra mà còn khuyến khích và

khen thưởng hành động
chấp nhận rủi ro có ý nghĩa kinh

doanh rất lành mạnh.

Một điều quan trọng khác
là cần kiểm định những ý

tưởng mới một cách hăng
hái để không ngừng cải thiện.

Đây là một chiến lược
chúng tôi đã triển khai nhiều lần tại

RHI khi tung ra những
chuỗi dịch vụ mới hay tham gia các

thị trường mới. Hãy nhớ
rằng, những phương pháp tiếp cận

xa vời nhất và dường như
bất khả thi lại thường thúc đẩy

mọi người tư duy sáng
tạo hơn và thường dẫn đến những

giải pháp trước đó chưa
ai nghĩ tới.

Nếu bạn là người quan
tâm đến việc mạo hiểm với trật

tự và sự kiểm soát trong
việc tạo ra nền văn hoá khuyến

khích việc chấp nhận rủi
ro, bạn hãy xem xét khả năng này:

khả năng bỏ qua những ý
tưởng có tiềm năng biến chuyển

mạnh mẽ. Những người
được thông báo rằng ý tưởng của

họ có tiềm năng nhưng rất
khó thực hiện sẽ cực kỳ thất vọng

và nản lòng.

ử RHI, chúng tôi có
chương trình “Ý
Tưởng Tuyệt Vời!”

(What
a Good Idea) để khuyến khích nhân
viên trình bày

những ý tưởng mới nhằm
cải thiện chất lượng dịch vụ và

năng suất. Hình thành và
nuôi dưỡng một môi trường

khuyến khích việc chấp
nhận rủi ro không phải là điều dễ

thực hiện, nhưng phần
thưởng là rất lớn. Những người cảm

thấy hài lòng và có năng
suất nhất trong tổ chức là những

người cảm thấy rằng họ
được tham gia hoàn toàn và biết

rằng đóng góp của mình
được đánh giá cao.

Quyết định mua lại RHI
đã tạo ra sự ngạc nhiên cho

nhiều người. Tôi và các
đồng nghiệp không có nhiều

kinh nghiệm trong việc
bố trí nhân viên, nhưng chúng

tôi thán phục hệ thống
nhượng quyền kinh doanh mà

người sáng lập Robert
Half đã xây dựng. Half là nhà tiên

phong trong lĩnh vực cho
thuê nhân viên tài chính và kế

toán chuyên ngành.

Khi ông mở công ty vào
năm 1948, đó là công ty tuyển

dụng nhân sự đầu tiên
tập trung độc quyền vào những vị trí

kế toán. Khi Công ty
Accountemps được thành lập năm

1974, đó là doanh nghiệp
đầu tiên tập trung vào việc giới

thiệu việc làm tạm thời
cho kế toán viên. Trước đó, những

vị trí tạm thời chủ yếu
là nhân viên văn phòng và nhân lực

trong ngành công nghiệp
nhẹ.

Mục tiêu của chúng tôi
là tiếp nhận công ty nhượng

quyền kinh doanh nổi
tiếng này và xây dựng một hoạt động

của chính công ty bằng
cách mua lại những đơn vị nhượng

quyền kinh doanh độc
lập. Thời đó, kinh doanh kiểu

nhượng quyền rất thành
công và phổ biến, nhưng làm như

chúng tôi thì không có
mấy người dám làm.

Tuy nhiên, vài năm sau
chúng tôi đã mua lại hầu hết các

đơn vị được nhượng quyền
từ 48 giao dịch đại diện cho gần

100 văn phòng; chúng tôi
đã làm được điều đó mà không

vấp phải một sự tranh
chấp nào. Thật ra, một số chủ sở hữu

các cơ sở kinh doanh
nhượng quyền vẫn ở lại với công ty.

Đầu năm 2003, chúng tôi
mua lại 2 đơn vị được nhượng

quyền cuối cùng và RHI
trở thành một công ty được chúng

tôi sở hữu và điều hành
100%.

Sau đó, chúng tôi quyết
định tập trung gần như độc

quyền vào sự tăng trưởng
thông qua việc mở rộng nội bộ.

Chúng tôi chống lại sự
cám dỗ của việc tăng doanh thu bằng

việc thu mua lại những
công ty giới thiệu việc làm khác – đây

là một chiến lược phổ
biến trong ngành trong những năm

1990. Thay vào đó, chúng
tôi tập trung vào việc trở thành

người dẫn đầu trong
ngành giới thiệu việc làm chuyên

nghiệp bằng cách mở rộng
hoạt động ngay từ bên trong.

Trong quá trình đó,
doanh thu của RHI đã tăng từ 7

triệu đô la năm 1986 lên
1,9 tỉ đô la năm 2002, gần như tất

cả là kết quả của sự
tăng trưởng hữu cơ. Trong 10 năm từ

1993 đến 2002, RHI nằm
trong nhóm 1,5% công ty hàng

đầu của tất cả các công
ty thương mại tại Thị trường Chứng

khoán New York nếu tính
theo tổng thu nhập. Chúng tôi

cũng nằm trong nhóm 2,5%
các công ty hàng đầu theo xấp

hạng của S&P 500
theo tiêu chí lợi nhuận và hiệu quả hoạt

động xét trong thời gian
dài.

Khi xây dựng RHI, chúng
tôi đã nhìn thấy cơ hội cung

cấp dịch vụ cho thuê
nhân viên tạm thời ở cấp độ chuyên

nghiệp trong các ngành
chuyên môn khác như pháp lý,

công nghệ và quảng cáo
sáng tạo. Đây cũng là một chiến

lược chưa được kiểm định
và nhiều người còn nghi ngờ. Họ

cho rằng việc sử dụng
chuyên gia theo các hợp đồng dịch vụ

ngắn hạn là một thách
thức lớn.

Khái niệm tuyển dụng
nhân viên chuyên môn tạm thời

cho các dự án đặc biệt
vẫn còn xa lạ với hầu hết các công ty

vào năm 1986 khi chúng
tôi mua lại RHI. Thực ra, nhiều

công ty cũng có tuyển
một số công nhân tạm thời để thay

thế vị trí của các nhân
viên vắng mặt hoặc đi nghỉ mát,

nhưng họ không chú trọng
lắm đến lợi ích của việc sử dụng

dịch vụ cung cấp nguồn
nhân lực chuyên môn cao của

chúng tôi. Ngày nay,
khái niệm này đã được nắm bắt và trở

thành một dịch vụ có mức
phát triển nhanh nhất trong tất

cả các ngành.

Chúng tôi cũng giới
thiệu khái niệm cung cấp nhân sự

chiến lược, theo đó các
công ty lập ngân sách hàng năm cho

việc sử dụng nhân viên
tạm thời để dự phòng cho những

thời kỳ công việc cao
điểm và phục vụ cho các dự án đặc

biệt. Chúng tôi khuyên
các công ty nên duy trò một cách hài

hòa số lượng nhân viên
biên chế và nhân viên tạm thời để

tạo ra tính linh hoạt
cao hơn trong việc đáp ứng các nhu cầu

dễ dàng vì nguồn nhân
lực.

Chúng tôi cũng chuyên
nghiệp hoá chính hoạt động của

mình. Ví dụ, các chi
nhánh của chúng tôi đều có trọng tâm

hoạt động riêng, nhãn
hiệu riêng và nhân sự riêng. Hoặc,

trong một chi nhánh
chuyên cung cấp nguồn nhân lực pháp

luật thì bản thân các
nhà tuyển dụng của chúng tôi cũng là

luật gia hay các nhà
quản trị phụ trách pháp chế có kinh

nghiệm. Điều này đảm bảo
rằng họ hiểu được nhu cầu của

khách hàng. Tương tự,
các dịch vụ cung cấp kế toán viên,

chuyên viên quảng cáo,
thiết kế và tiếp thị cũng được tuyển

dụng và bố trí theo
phương pháp này.

Năm 2002, chúng tôi bắt
được một cơ hội ở một chi

nhánh mới mở. Chúng tôi
khai trương dịch vụ kiểm toán

nội bộ và tư vấn rủi ro
với tân gọi Protiviti sau khi tuyển

được hơn 700 chuyên viên
và chuyên gia cũ của Arthur

Andersen. Đó là cao điểm
của vụ bê bối tài chính doanh

nghiệp năm 2002.

Chúng tôi nhận thấy một
cơ hội độc nhất để tham gia

thị trường mà từ lâu chúng
tôi đã muốn tham gia đầy đủ

hơn với những cá nhân có
kinh nghiệm trong việc cung cấp

những dịch vụ kiểm toán
nội bộ và tư vấn rủi ro cho các

công ty hàng đầu trên
toàn thế giới. Các chuyên gia cũ của

Andersen mà chúng tôi
tuyển dụng đã từng làm việc trong

những bộ phận khác nhau
trong dịch vụ kiểm toán và

chứng nhận bên ngoài của
Andersen và không liên quan

đến các hoạt động dính
líu đến vụ Enron(1).

Hoạt động kinh doanh này
là một phần bổ sung mạnh

mẽ vào các dịch vụ cung
cấp nguồn nhân lực chuyên ngành

của chúng tôi và chúng
tôi nhanh choáng trở thành một công

ty dẫn đầu được công
nhận trong dịch vụ tư vấn rủi ro kinh

doanh – công nghệ và
tuân thủ Đạo luật Sarbanes-Oxley(2).

Protiviti, một công ty
con của RHI, hoạt động trong lĩnh vực

kiểm toán nội bộ và tư
vấn rủi ro kinh doanh – công nghệ,

đang tăng trưởng rất
nhanh.

Tiềm năng kinh doanh của
chi nhánh này nhanh choáng

trở nên rõ ràng vào năm
2002 khi các vụ bê bối tài chính

HAROLD M. “MAX” MESSMER,
JR.

(1) Vụ bê bối tài chính
của Tập đoàn Enron, Mỹ, vào năm 2002 làm rung

chuyển Thị trường Chứng
khoán New York.

(2) Sarbanes-Oxley Act,
một đạo luật do Thượng nghị sĩ Paul Sarbanes và Hạ

nghị sĩ Michael G. Oxley
soạn thảo được lưỡng viện Quốc hội Mỹ thông qua

ngày 30/07/2002 nhằm
củng cố các chuẩn mực kế toán kiểm toán để tránh

các vụ xì-căng-đan tài
chính kiểu Enron, Tyco, WorldCom…

 

doanh nghiệp thúc đẩy
nhu cầu phải có tổ chức kiểm toán

độc lập và có sự kiểm
soát cao hơn từ doanh nghiệp, những

lĩnh vực mà các nhà tư
vấn của chúng tôi có thừa khả năng

và chuyên môn. Vì việc
tuân thủ Đạo luật Sarbanes-Oxley,

Protiviti đang cạnh
tranh thành công với bốn công ty kiểm

toán lớn nhằm cung cấp
dịch vụ kiểm toán nội bộ cho các

công ty công cộng.

Các quy định mới bắt
buộc rằng kiểm toán viên độc lập

của công ty không thể
đồng thời cung cấp dịch vụ kiểm toán

nội bộ cho công ty đó.
Quy định này mang lại cơ hội cho

Protiviti. Điều 404 của
Đạo luật Sarbanes-Oxley yêu cầu các

công ty cổ phần phải
thiết lập chức năng kiểm toán nội bộ

và đảm bảo việc kiểm
soát nội bộ đối với các báo cáo tài

chính. Chúng tôi đang
làm việc với ngày càng nhiều công ty

để giúp họ tuân thủ yêu
cầu này.

Tân Protiviti tượng
trưng cho tính
chuyên nghiệp (professionalism),

sự
liêm chính (integrity) và sự khách
quan (objectivity).

Protiviti đi vào hoạt
động tại 25 địa chỉ ở các thị

trường chính của Mỹ và
trong vòng 9 tháng, Protivity đã đặt

văn phòng ở Paris,
London, Tokyo và Singapore để phục vụ

tốt hơn cho các khách
hàng toàn cầu của chúng tôi. Chúng

tôi rất hài lòng với sự
tăng trưởng nhanh choáng và sự thừa

nhận của thị trường mà
Protiviti đã đạt được trong năm đầu

tiên hoạt động.

Có một sự khác biệt lớn
giữa nhà quản lý và nhà lãnh

đạo. Lãnh đạo không chỉ
đơn giản là phân công nhiệm vụ

và đảm bảo rằng nhân
viên của bạn có việc làm. Nhà lãnh

đạo phải truyền cảm hứng
vươn đến sự hoàn hảo cho tất cả

mọi người trong tổ chức
và động viên họ phát huy tối dễ

năng lực của mình.

Nếu bạn đã từng giữ vai
trò quản lý, hãy đánh giá xem

liệu bạn là một nhà quản
lý hay một nhà lãnh đạo. Hãy tìm

cách động viên nhân viên
và yêu cầu đồng nghiệp đánh giá

trung thực vì phong cách
lãnh đạo của bạn. Hãy sẵn sàng

chấp nhận những lời phê
bình mang tính xây dựng.

Người lãnh đạo phải thể
hiện sáng kiến. Hãy tự nguyện

đảm nhận những dự án nằm
ngoài phạm vi công việc của

bạn để học hỏi những kỹ
năng mới. Điều này sẽ đưa bạn ra

khỏi vùng an toàn
(comfort zone) của mình. Nếu bạn có

kinh nghiệm tốt trong
một ngành cụ thể hay một lĩnh vực

đặc biệt, hãy trở thành
một nhà tư vấn có kinh nghiệm.

Nhiều người sẽ được
hưởng lợi ích từ kinh nghiệm và

chuyên môn của bạn.
Trong vai trò là một nhà tư vấn lão

luyện, bạn sẽ nâng cao
năng lực lãnh đạo trong việc giao

tiếp nhân sự hay phối
hợp nhóm. Bạn cũng sẽ có cảm giác

hài lòng khi biết được
bạn đã giúp người khác tiến bộ trong

nghề nghiệp của họ.

Người lãnh đạo phải lấy
việc hoàn thành công việc làm

trọng tâm, đồng thời
phải nêu lên được tầm nhìn cho nhân

viên và thiết lập một lộ
trình để hiện thực hoá tầm nhìn đó.

Để trở thành người lãnh
đạo tốt hơn, nhà quản lý phải

không ngừng tập trung vào
chiến lược cũng như việc thực

thi chiến lược.

Các công ty cũng nên đầu
tư vào việc xây dựng tài năng

lãnh đạo từ bên trong.
Trong cuộc khảo sát của RHI dành

cho 150 nhà quản lý từ
các công ty lớn nhất nước, các kỹ

năng lãnh đạo được xem
là tài sản quý nhất của nhà quản

lý. Ngày nay, vẫn có rất
nhiều công ty đang phải đối mặt với

sự thiếu thốn tài năng
lãnh đạo ở những vị trí trọng yếu.

Xây dựng kỹ năng lãnh
đạo từ bên trong là rất thiết yếu

trong việc chuẩn bị cho
thế hệ quản lý và lãnh đạo tiếp theo

của công ty. ở RHI,
chúng tôi đã cung cấp cho nhân viên

những cơ hội đào tạo
liên tục để nâng cao khả năng thăng

tiến nghề nghiệp.

Thông qua RHI
University, một chương trình phát triển

chuyên môn có sự phối
hợp giữa giảng đường và hướng dẫn

qua mạng, nhân viên của
chúng tôi tham gia vào những

hoạt động được thiết kế
nhằm xây dựng kỹ năng lãnh đạo,

quản lý, kỹ thuật và
giao tiếp.

Chúng tôi đã hình thành
một trong những chương trình

phát triển chuyên môn
toàn diện và tiên tiến nhất trong

ngành và đã cam kết cả
công ty sẽ không ngừng đầu tư vào

những cơ hội giáo dục
thường xuyên dành cho nhân viên ử

mọi cấp độ.

 

Trong kinh doanh, một số
người biểu lộ năng lực quản

lý, trong khi những
người khác có tiềm năng lãnh đạo, như

mọi người thường gọi.
Đối với nhóm thứ hai, tiềm năng

này có thể phát triển để
họ cũng trở thành những nhà quản

lý tự tin và có năng
lực.

Có một câu tục ngữ Hy
Lạp nói rằng: “Không có tướng,

quên sẽ thua”. Nguyên
tắc tương tự cũng áp dụng vào kinh

doanh. Nếu không có năng
lực lãnh đạo mạnh mẽ, tổ chức

sẽ thất bại. Điều này
buộc các công ty phải đào tạo và phát

triển đội ngũ lãnh đạo
kế thừa trong tổ chức của mình.”