Chẳng hạn trong trường hợp những chiếc đinh ốc giữ tay cầm
trên máy Power Mac G4. Ive quyết định chúng sẽ có được gọt giũa và đánh bóng.
Nhưng Rubinstein cho rằng việc đó sẽ “ngốn”nhiều tiền và trì hoãn dự án vài tuần,
vì thế ông bác bỏ ý tưởng này. Công việc của ông là giao sản phẩm, nghĩa là tiến
hành giao dịch. Ive xem lối suy nghĩ đó là kẻ thù của sự sáng tạo, vì thế Ive
quyết định vượt qua Rubinstein đến gặp Jobs và các kỹ sư cấp trung sau lưng
Rubinstein.

“Ruby sẽ nói, „Anh không thể làm vậy, nó sẽ khiến dự án bị
trì hoãn," còn tôi nói, Tôi nghĩ chúng ta làm được,"” Ive nhớ lại.
“Và tôi biết điều đó, vì tôi đã làm việc cùng với nhóm sản xuất sau lưng ông ấy.”
Trong trường hợp này và cả những trường hợp khác, Jobs đã đứng về phía Ive.

Đôi khi Ive và Rubinstein tham gia vào những cuộc tranh luận
quá mức kịch liệt. Cuối cùng Ive nói với Jobs, “Hoặc ông ấy hoặc tôi.” Jobs chọn
Ive. Khi đó Rubinstein đã sẵn sàng ra đi.

ông và vợ đã mua khu đất tại Mexico và ông muốn có thời gian
nghỉ ngơi để xây dựng một ngôi nhà ở đó. Cuối cùng ông chuyển sang làm việc cho
Palm, một sản phấm cố gắng cạnh tranh với iPhone của Apple. Jobs rất tức giận
vì Palm đã thuê vài cựu nhân viên của ông, ông than phiền cùng Bono, một nhà đồng
sáng lập của một quỹ đầu tư vốn cổ phần tư nhân, do cựu giám đốc tài chính
Apple, Fred Anderson, điều hành. Bono sở hữu một khoản tiền vốn kiểm soát ở
Palm. Bono gửi một lá thư lại cho Jobs nói, “ông nên phớt lờ chuyện này đi. Chẳng
khác nào nhóm Beatles làm ầm lên vì Herman và nhóm Hermits đã lấy đi một trong
những người phụ trách thiết bị nhạc của họ. về sau, Jobs thừa nhận mình đã phản
ứng thái quá. “Sự thất bại hoàn toàn của họ đã xoa dịu vết thương đó.” ông nói.

Jobs có thể xây dựng một đội ngũ quản lý mới ít bất đồng hơn
và nhã nhặn hơn. Những nhân vật chính của nhóm, ngoại trừ Cook và Ive; còn có
Scott Forstall vận hành phần mềm iPhone; Phil Schiller đảm trách marketing; Bob
Mansfield thực hiện phần cứng máy Mac; Eddy Cue quản lý các dịch vụ Interet và
Peter Oppenheimer với vai trò giám đốc tài chính. Mặc dù có một điểm chung nổi
bật trong nhóm cấp cao của ông - tất cả đều là những người da trắng trung niên
- nhưng mỗi người lại có một phong cách khác nhau. Ive thiên về cảm xúc và biểu
cảm; Cook điềm tĩnh, lạnh lùng. Họ đều biết rằng mình phải tôn trọng Jobs nhưng
vẫn phải tranh luận về những ý tưởng của ông, thậm chí sẵn sàng cãi vã - một trạng
thái cân bằng khó duy trì, nhưng mỗi người đều làm tốt. “Tôi đã nhận ra từ rất
sớm rằng nếu bạn không bày tỏ ý kiến, Jobs sẽ hạ gục bạn,” Cook nói.

“ông dùng những ý kiến trái ngược nhằm tạo ra nhiều cuộc thảo
luận, vì nó sẽ dẫn đến kết quả tốt hơn. Vì thế, nếu bạn cảm thấy không thoải
mái khi có suy nghĩ bất đồng, bạn sẽ không thể sống sót.”

Dịp chủ yếu để trao đổi tự do là vào mỗi buổi nhóm họp sáng
thứ hai của ban lãnh đạo, bắt đầu vào lúc chín giờ và kéo dài khoảng ba hay bốn
tiếng đồng hồ. Chủ đề tập trung luôn là tương lai: Mỗi sản phẩm nên làm gì tiếp
theo? Nên phát triển sản phẩm mới nào? Jobs sử dụng buổi họp để củng cố ý thức
chia sẻ trách nhiệm tại Apple. Điều này phục vụ việc tập trung kiểm soát, nhằm
giúp công ty kết hợp chặt chẽ giống như một sản phẩm tốt của Apple, đồng thời
ngăn chặn những cuộc đấu tranh giữa các bộ phận đòi hỏi phân quyền thành công
ty con.

Jobs cũng sử dụng những buổi họp để củng cố tinh thần tập thể.
ở nông trại của Robert Friedland, công việc của Jobs là cắt gọt những cây táo để
chúng luôn khỏe mạnh, tại Apple, ông cũng tỉa tót công ty như thế. Thay vì động
viên từng nhóm để tăng thêm dòng sản phẩm dựa trên những cân nhắc về tiếp thị,
hoặc cho phép phát triển một ngàn ý tưởng, Jobs lại nhấn mạnh rằng Apple chỉ tập
trung vào hai hoặc ba sản phẩm ưu tiên trong một lúc. “Không ai giỏi hơn ông ấy
trong việc dẹp bỏ mọi nhiễu loạn xung quanh,” Cook nói. “Điều này giúp ông ấy tập
trung vào một số thứ quan trọng và đoạn tuyệt với quá nhiều thứ dư thừa. Rất ít
người thật sự giỏi về mặt này.” Để thể chế hóa những bài học mà ông và nhóm của
ông đang lĩnh hội, Jobs mở một trung tâm nội bộ gọi là Trường đại học Apple.
Ông thuê Joel Podolny, chủ nghiệm khoa của trường Quản lý thuộc Đại học Yale,
biên soạn một loạt tình huống phân tích những quyết định quan trọng của công
ty, bao gồm việc chuyển sang dùng bộ vi xử lý của Intel và quyết định mở chuỗi
những cửa hàng Apple. Những nhà điều hành cấp cao sẽ dành thời gian để dạy các
tình huống này cho nhân viên mới, vì thế phong cách ra quyết định của Apple sẽ
thâm nhập vào văn hóa.

Ở Rome cổ đại, khi một vị tướng khải hoàn trở về và diễu
hành trên đường phố, vị anh hùng kể rằng đôi khi phải có một người hầu chuyên
theo sát ông chỉ để nhắc nhở, “Mementomorỉ": Hãy nhớ ngài sẽ chết. Một lời
nhắc về cái chết sẽ giúp người anh hùng luôn nhìn xa trông rộng và bồi đắp tính
khiêm tốn. Lời nhắc memento mori của Jobs do các bác sỹ của ông đảm nhận, nhưng
nó không bồi đắp tính khiêm tốn trong ông. Thay vào đó, sau khi phục hòi ông trở
về với niềm đam mê mạnh mẽ hơn. Bệnh tật nhắc nhở rằng ông chẳng có gì để mất,
vì thế ông nên tiến lên hết tốc lực. “ông ấy trở về với một quyết tâm cháy bỏng,”
Cook nói. “Mặc dù hiện đang điều hành một công ty lớn, ông ấy vẫn tiếp tục thực
hiện những bước đi táo bạo mà tôi nghĩ chưa ai từng thực hiện.”

Có một dạo, có vài bằng chứng, hay ít nhất là hy vọng, cho
thấy tính cách của ông đã dịu bớt, đối mặt với ung thư và bước sang tuổi năm
mươi khiến ông bớt tàn bạo mỗi khi thất vọng.

“Sau khi trở về từ ca phẫu thuật, ông ấy không còn sỉ nhục
người khác nhiều như trước,” Tevanian nhớ lại. “Nếu ông ấy khó chịu, ông có thể
hét lên, nổi cơn tam bành và lớn tiếng khích bác, nhưng cách thức của ông ấy
không còn khiến người nghe suy sụp hoàn toàn. Đó chỉ là cách riêng của Jobs để
giúp người đó làm việc tốt hơn.” Khi Tevanian kể điều này, ông ngẫm nghĩ một
lúc, rồi nói thêm: “Trừ khi ông ấy nghĩ rằng có người thật sự tệ hại và cần phải
ra đi, điều này thỉnh thoảng cũng diễn ra.”

Tuy nhiên, cuối cùng, những cơn thịnh nộ cũng trở lại. Vì hầu
hết các cộng sự của ông đã quen với điều này và đã học được cách ứng phó, nhưng
điều khiến họ thất vọng nhất là khi sự giận dữ của ông lại đổ lên đầu người xa
lạ. “Có lần chúng tôi vào siêu thị Whole Food để mua một ly sinh tố,” Ive nhớ lại.
“Một phụ nữ đứng tuổi đang pha chế món đò uống đó, Jobs thật sự khó chịu với
cách bà cụ làm việc. Sau đó, ông lại tỏ vẻ thông cảm. „Bà ấy đã già và không muốn
làm công việc này." ông nhìn nhận vấn đề theo hai cách hoàn toàn tách biệt.
Cả hai trường hợp ông đều theo chủ nghĩa thuần túy.”

Trong một chuyến đi Luân Đôn cùng Jobs, Ive nhận lãnh một
nhiệm vụ nhạt nhẽo đó là tìm khách sạn. ông chọn Hempel, một khách sạn năm sao
kiểu boutique yên tĩnh với những chi tiết tinh tế mà ông nghĩ Jobs sẽ thích.
Nhưng ngay khi họ đăng ký phòng, Ive liền chuẩn bị tinh thần và chắc chắn điện
thoại của mình sẽ reo sau một phút. “Tôi ghét căn phòng này,” Jobs tuyên bố.
“Nó thật ghê tởm, đi thôi.” Thế là Ive phải thu dọn hành lý và đến quầy tiếp
tân, nhân viên ở đây đang choáng váng vì những nhận xét thẳng thừng của Jobs.
Ive nhận thấy hầu hết mọi người, bao gồm bản thân ông, không có xu hướng trực
tiếp phê bình một thứ kém chất lượng vì họ luôn muốn người khác yêu quý mình,
“đó thật sự là một đặc điểm phù phiếm.” Đó là một lời giải thích thái quá.
Nhưng Jobs chưa bao giờ có đặc điểm này.

Vì bản chất Ive rất tử tế, ông cảm thấy khó hiểu tại sao
Jobs, người mà ông rất yêu quý, lại cư xử như thế. Một đêm nọ, trong một quán
rượu ở San Francisco, ông ngả người về phía trước với một thái độ nghiêm chỉnh
và cố gắng phân tích điều này:

Ông ấy là một người rất, rất nhạy cảm. Đó là một trong những
nguyên nhân khiến cách cư xử phản xã hội, tính thô lỗ của Jobs lại thái quá như
thế. Tôi có thể hiểu tại sao những người mặt dày và vô cảm cư xử thô lỗ, nhưng
với người nhạy cảm thì không. Một lần tôi hỏi ông ấy tại sao lại hay giận dữ.
Ông đáp, “Nhưng tôi giận xong rồi thôi.” Như một đứa trẻ, ông có thể nổi giận
thật sự nhưng không để tâm. Nhưng có đôi lần, tôi thật sự nghĩ rằng khi quá nản
lòng, ông ấy sẽ tự xoa dịu mình bằng cách làm tổn thương người khác. Tôi nghĩ
Jobs cảm thấy ông có quyền tự do và được phép làm vậy. Ông cảm thấy những luật
lệ thông thường của giao tiếp xã hội không áp dụng cho mình. Bằng sự nhạy cảm của
mình, ông biết rõ làm thế nào để làm tổn thương ai đó một cách hữu hiệu và thực
tế. Thế là ông tiến hành.

Thỉnh thoảng một cộng sự thông thái sẽ kéo Jobs đến nơi khác
và cố gắng giúp ông hạ hỏa.

Lee Clow là bậc thầy trong việc này. “Steve, tôi nói chuyện
với ông được không?” ông sẽ nói khẽ khi Jobs đang công khai mạt sát ai đó. Ông ấy
sẽ vào văn phòng Jobs và kể rằng mọi người làm việc vất vả như thế nào. Trong
cuộc gặp như thế Clow thường nói, “Làm họ bẽ mặt, chỉ khiến họ đuối sức hơn mà
không giúp ích được gì.” Jobs xin lỗi và nói mình đã hiểu rõ. Nhưng rồi ông sẽ
lại quên khuấy. Chắc chắn ông sẽ nói “Tôi là vậy đấy.”

Tuy nhiên thái độ của ông đối với Bill Gates thật sự trở nên
ôn hòa. Microsoft vẫn giữ nguyên ý kiến về vụ giao dịch do họ khởi xướng vào
năm 1997, khi họ đồng ý tiếp tục phát triển phần mền vĩ đại cho Macintosh. Họ
trở thành đối thủ ít xứng tầm hơn vì đã thất bại trong việc mô phỏng chiến lược
trung tâm kỹ thuật số của Apple. Gates và Jobs có cái nhìn rất khác nhau về sản
phẩm và tính sáng tạo, nhưng sự kình địch của họ lại tạo nên những sự tự nhận
thức đáng ngạc nhiên.

Trong hội thảo All Things Digital vào tháng năm năm 2007,
hai nhà phụ trách chuyên mục của tờ Wall Street Journal là Walt Mossberg và
Kara Swisher đã cố gắng mời họ tham gia một cuộc phỏng vấn chung. Đầu tiên
Mossberg mời Jobs, người vốn không hay tham gia vào các cuộc gặp gỡ như thế, và
rất ngạc nhiên khi ông nói mình sẽ tham gia nếu Gates tham gia. Khi nghe thông
tin đó, Gates cũng đồng ý.

Mossberg muốn sự xuất hiện của họ chỉ là một cuộc thảo luận
chân thành, không phải một cuộc tranh luận, nhưng điều này có vẻ khó diễn ra
khi Jobs vừa giáng một cú vào Microsoft trong buổi phỏng vấn riêng trước đó
trong cùng ngày. Khi được hỏi về vấn đề phần mềm iTunes của Apple dành cho các
máy vi tính Windows là vô cùng phổ biến, Jobs đã ví von, “Cũng như tặng một ly
nước đá cho người ở địa ngục thôi.”

Vì thế, đến khi Gates và Jobs gặp nhau trong căn phòng xanh
trước khi buổi phỏng vấn chung tối hôm đó, Mossberg rất lo lắng. Gates đến trước,
cùng với phụ tá Larry Cohen, người vừa tóm tắt cho ông về nhận xét trước đó của
Jobs. Vài phút sau, khi Jobs ung dung đến, ông lấy một chai nước trong thùng đá
và ngồi xuống. Sau vài giây im lặng, Gates nói, “Tôi đoán chắc mình là đại diện
đến từ địa ngục.” Gates không hề cười. Jobs hơi sững lại, nở một nụ cười bí hiểm
và trao cho Gates chai nước. Gates dịu lại và tình trạng căng thẳng tiêu tan.

Cuối cùng cuộc gặp gỡ đã diễn ra lôi cuốn. Ban đầu, hai
thiên tài của kỷ nguyên kỹ thuật số thận trọng nói chuyện về người còn lại, dần
dần họ chuyển sang trao đổi một cách thân tình. Câu trả lời thẳng thắn đáng nhớ
nhất là khi chiến lược gia kỹ thuật Lise Buyer, ngồi trong hàng ghế khán giả, hỏi
rằng họ đã học được gì khi quan sát đối phương, “ồ, tôi đã phải cố gắng nhiều đế
có được khiếu thẩm mỹ như Steve,” Gates trả lời. Vài tiếng cười vang lên; mười
năm trước Jobs đã từng nói một câu nổi tiếng, rằng theo ông, vấn đề của
Microsoft là họ không có chút khiếu thẩm mỹ nào cả. Nhưng Gates khẳng định mình
rất nghiêm túc. Jobs sở hữu “trực giác thẩm mỹ bẩm sinh.” ông nhớ lại việc mình
và Jobs từng ngồi lại xem xét về phần mềm mà Microsoft đang chế tạo cho
Macintosh. “Tôi biết Steve ra quyết định dựa trên trực giác về con người và sản
phẩm, bạn biết đấy, tôi khó lòng giải thích được chúng. Cách mà ông ấy chế tạo
sản phẩm thật khác biệt và tôi nghĩ nó thật kỳ diệu. Và bạn thấy đó, thật đáng
ngạc nhiên.” Jobs nhìn chằm chằm xuống nền nhà. Sau này, ông kể với tôi rằng
minh đã bị hạ gục bởi sự chân thành và lịch thiệp của Gates. Đến lượt mình,
Jobs cũng đáp lại một cách chân thành, dù không nhã nhặn bằng. Ông mô tả sự
phân hóa vĩ đại giữa lý thuyết xây dựng những sản phẩm tương thích end- to-end
(theo chiều dọc) của Apple và đặc tính công khai của Microsoft trong việc nhượng
quyền phần mềm của họ cho những nhà sản xuất phần cứng cạnh tranh, ông giải
thích, trong thị trường âm nhạc, phương pháp kết hợp, giống như gói iTunes iPod
của ông, đã được chứng minh là vượt trội, nhưng phương pháp tách riêng của
Microsoft lại ưu việt hơn trong thị trường máy vi tính cá nhân. Một câu hỏi của
ông chợt nảy ra là: Cách tiếp cận nào sẽ tốt hơn cho điện thoại di động?

Sau đó ông tiếp tục bày tỏ một đánh giá sâu sắc: ông nói sự
khác biệt trong triết lý thiết kế, đã hạn chế khả năng cộng tác của ông và
Apple với những công ty khác. “Vì Woz và tôi đều tự thân vận động khi thành lập
công ty, nên chúng tôi không giỏi trong việc phối hợp với người khác,” ông nói.
“Và tôi nghĩ nếu Apple có thể sở hữu thêm một phần đặc điểm đó trong DNA của
công ty, nó sẽ giúp ích cho công ty rất nhiều.”

Chú thích:

(34) Phẫu thuật Whipple: Phẫu thuật cắt khối tá-tuỵ, được
xem là phẫu thuật tiêu chuẩn đối với ung thư đầu tuỵ. Nội dung của phẫu thuật
Whipple bao gồm cắt bỏ đầu tuỵ, tá tràng D1-D4, hang vị, đoạn cuối ống mật chủ,
các hạch lân cận.