ANNE
M. MULCAHY

TỔNG
GIÁM ĐỐC TẬP ĐOÀNXEROX

HÃY
ĐƯA CON BÒ

RA
KHỎI CÁI RÃNH!

Theo Anne Mulcahy, TỔNG
GIÁM ĐỐC TẬP ĐOÀNXerox,

một trong những kỹ năng lãnh
đạo quan trọng nhất là khả

năng lãnh đạo tổ chức
thoát khỏi khủng hoảng và biến

trạng thái tiêu cực
thành tích cực một cách nhanh choáng.

Những điều được viết ra
dưới đây trích từ bài phát biểu

của Anne tại Câu lạc bộ
kinh tế Detroit vào tháng 9/2002.

“Xerox đã trải qua một
thời kỳ khủng hoảng nghiêm

trọng. Nhưng chúng tôi
đã trở lại và ngày càng mạnh mẽ

hơn.”

Anne nói rằng trong vai
trò một Tổng giám đốc mới, cô

đã nhận được lời khuyên
tốt nhất từ một khách hàng ử

Dallas, đó là một thương
nhân xuất chúng, hoạt động rất

tích cực trong đời sống
chính trị và dân sự.

“Ông ấy rất thích thú
nói với tôi rằng tôi gợi cho ông ấy

nhớ đến một người nông
dân có một con bò bị mắc kẹt

trong một cái rãnh sâu.
Tôi hỏi ông vậy thì tôi cần phải làm

gì. Ông ấy bảo tôi phải
làm ba việc. Thứ nhất, đưa con bò

ra khỏi cái rãnh. Thứ
hai, tìm hiểu lý do tại sao con bò rơi

vào cái rãnh đó. Và thứ
ba, bảo đảm rằng bạn thực hiện mọi

biện pháp cần thiết nhằm
bảo đảm con bò không bị rơi vào

cái rãnh đó lần nữa.”

Mulcahy đã sử dụng quy
trình ba bước đơn giản này khi

lãnh đạo Xerox hồi phục
– mặc dù cô ấy thấy việc dễão ngược

hai bước đầu có vẻ hữu
ích hơn. Việc hiểu được tại sao

Xerox rơi vào khủng
hoảng trước sẽ giúp cô có khả năng tốt

hơn trong việc hình
thành chiến lược để “đưa con bò ra

khỏi cái rãnh”.

“Năm 1999 và đầu năm
2000, chúng tôi thay đổi nhiều

và nhanh. Sự cạnh tranh
mạnh mẽ hơn, trong khi nền kinh

tế trong nước và quốc tế
yếu đi. Những sai soát vì mặt kế

toán ở Mexico buộc SEC
tiến hành thanh tra Xerox, làm mất

rất nhiều thời gian quý
báu của các nhà quản lý chúng tôi.

Tất cả những điều này
cùng những vấn đề ngớ ngẩn khác đã

đồng thời tác động mạnh
đến Xerox. Vì thế, “con bò rơi vào

cái rãnh”.”

Trước tháng 5/2002.
Xerox rơi vào rắc rối. Doanh thu và

lợi nhuận sụt giảm. Lượng
tiền mặt trong tay ngày càng ít.

Nợ nần ngày càng chồng
chất. Khách hàng nổi giận. Nhân

viên nghỉ việc nhiều. Và
giá cổ phiếu của Xerox sụt giảm còn

một nửa.

Tại thời điểm đó, Anne
được đề bạt làm Chủ tịch kiêm

Tổng giám đốc Xerox.
Nhiệm vụ trước mắt của cô là: Đưa

con bò ra khỏi cái rãnh
và bảo đảm rằng nó sẽ không rơi

vào cái rãnh đó một lần
nữa.

Cô và các đồng sự đã
soạn thảo một kế hoạch hồi phục

với ba phần chính:

1. Tập trung vào
các hoạt động tạo ra tiền mặt để cải thiện

khả
năng thanh toán nhanh. Để làm điều đó,
Xerox đã

bán đi hơn 2,5 tỉ đô la
các tài sản không cần thiết,

hợp đồng thuê thiết bị
văn phòng bên ngoài, và

khuyến khích sử dụng văn
phòng diện tích nhỏ hay

văn phòng làm việc tại
nhà. Hoạt động tạo tiền mặt

được gia tăng thông qua
việc quản lý chặt chẽ hàng

tồn kho, các khoản phải
thu và vốn cố định. Công ty

cũng hợp đồng với GE
Capital và các tổ chức khác

nhờ thu hộ các khoản
phải thu.

2. Cắt giảm 1 tỉ
đô la ra khỏi tổng chi phí để nâng cao tính

cạnh
tranh. Xerox đã giảm mức tồn
kho còn khoảng

600 triệu đô la, tương
đương 30% chi phí hàng năm.

Chi phí bán hàng, chi
phí chung và chi phí quản lý

giảm 15%. Chi tiêu đầu
tư mới cắt giảm 50% và lực

lượng lao động giảm 15%
trên toàn cầu. Tổng số tiền

được loại bỏ khỏi cơ cấu
chi phí đạt 1,3 tỉ đô la.

3. Củng cố các đơn
vị kinh doanh nòng cốt để đảm bảo sự

tăng
trưởng trong tương lai. Khoảng
1,6 tỉ đô la được

dành cho nghiên cứu và
phát triển (R&D – Research

& Development). Năm
2002, Xerox tung ra nhiều sản

phẩm mới hơn bất cứ giai
đoạn lịch sử nào của mình,

bao gồm sản phẩm máy in
màu kỹ thuật số thế hệ

thứ ba, các thiết bị văn
phòng dễ năng kiểu mới, các

giải pháp và các dịch vụ
trong mọi lĩnh vực, từ việc in

ấn theo nhu cầu đến xuất
bản sách.

Bạn sẽ làm gì khi con bò
của bạn rơi xuống rãnh sâu?

Hãy nghe kinh nghiệm của
Anne Mulcahy:

“Trước hết, hãy quan sát
kỹ trước khi hành động. Đừng

nghĩ rằng bạn biết hết
mọi câu trả lời. Hãy dành thời gian

quý báu cần thiết để
thực sự tìm hiểu vấn đề. Tôi phải mất

3 tháng để dàn trận và
tìm hiểu trước khi giải quyết vấn đề

của Xerox.

Thứ hai, hãy giao tiếp
thật nhiều. Trong cuộc khủng

hoảng, tôi đã thực hiện
hơn 10 lần phát hình trực tiếp trên

truyền hình dành cho
nhân viên Xerox và khoảng 80 cuộc

họp với chính quyền
thành phố, gửi đi khoảng 40 thư hiệu

triệu nhân viên, tổ chức
hàng trăm hội nghị bàn tròn và di

chuyển hơn 300.000 km
đến thăm nhân viên ở hơn 10 nước.

Kết quả thật là mạnh mẽ.
Số lượng nhân viên nghỉ việc

giảm thiểu. Hy vọng được
nhen nhóm và sinh lực bắt đầu

hồi phục.

Trớ trêu thay, việc được
thăng chức trong thời kỳ kinh tế

suy thoái lại mang lại
cho tôi nhiều thuận lợi.

Khủng hoảng là một tác
nhân kích thích mạnh mẽ. Nó

buộc bạn làm những việc
mà lẽ ra bạn phải làm từ lâu. Có

ai đó nói rằng không gì
có thể tập trung được tinh thần như

hình ảnh cái giá treo cổ
là rất đúng.

Lãnh đạo kém có thể gây
tai hại nghiêm trọng chỉ trong

thời gian rất ngắn. Khả
năng lãnh đạo tốt – tức lãnh đạo

nhất quán, trung thực và
thuyết phục – là một sức mạnh có

thể dời non lấp bể.

 

PETER
A. J. GARDINER

TỔNG
GIÁM ĐỐC CÔNG TY ZINDART

POGO
– HIỆU QUẢ

HOẶC
RA ĐI!

“Sau khi có kinh nghiệm
quản lý một vài năm, tôi đã

phát triển một công cụ
đánh giá mà tôi có thể áp dụng cho

bất cứ công ty nào. Công
cụ này phát triển xung quanh ba

câu hỏi:

1. Chúng ta đang kinh
doanh trong ngành nào?

2. Chúng ta cần triển
khai loại hình tổ chức nào?

3. Cần sử dụng thước đo
nào để giám sát và đánh giá

hoạt động của chúng ta?

Trả lời cẩn thận ba câu
hỏi này, bạn có thể xác định

phương hướng chiến lược
cho công ty và cấu trúc cần thiết

để hỗ trợ công ty: nhân
sự cần thiết, một định nghĩa rõ ràng

vì các trách nhiệm, mức
độ thẩm quyền phù hợp, chế độ

đãi ngộ các cấp quản lý
và hiệu quả công việc cần thiết để

thành công.

Tất cả những việc còn
lại là đảm bảo nhóm quản lý hiểu

và triển khai lệnh POGO
(Perform Or GO) – hiệu
quả hoặc

ra
đi.

POGO mang lại cho các
nhà quản lý cao cấp định

nghĩa, mục tiêu và động
lực rõ ràng. Họ đã giúp tôi phác

họa những công cụ mà họ
cần thiết, giờ đây họ đã có một

bộ khung trách nhiệm rõ
ràng và họ biết rằng họ có thể yêu

cầu sự hỗ trợ từ Tổng
giám đốc khi cần thiết. Nếu bạn chọn

được nhóm quản lý phù
hợp, họ sẽ tập trung vào công việc

và cố gắng hoàn thành
nhiệm vụ.

Xét cho cùng, POGO không
chỉ áp dụng cho nhóm quản

lý mà còn cho cả Tổng
giám đốc. Thực ra, trong mọi trường

hợp, tôi chính là người
đầu tiên phải thực hiện. Nếu tôi

không thể đáp ứng mục
tiêu hiệu quả mà chúng tôi đã thống

nhất để xoay chuyển tình
thế của công ty, ban giám đốc sẽ

cho tôi từ chức. Đó là
POGO - hoặc hiệu quả, hoặc ra đi.

Trong thập kỹ vừa qua, những
chuyên gia nghiên cứu ử

các trường dạy kinh
doanh ở Mỹ đã đi theo thuyết điều phối

hay hợp tác
nhóm – một phương pháp gắn
liền với con người

hơn. Tất cả những khái
niệm này đều rất tốt, nhưng tôi băn

khoăn liệu phương pháp
tiếp cận nhẹ nhàng như vậy có tạo

ra được các thế hệ lãnh
đạo chỉ muốn tìm kiếm những mục

tiêu kém hiệu quả hơn
không.

Là một nhà quản lý người
Anh chọn cách trở thành

công dân nhập cư Hoa Kỳ,
tôi nghĩ chúng ta cần phải suy

xét kỹ rằng liệu sự tập
trung hoàn toàn vào việc đưa tất cả

mọi người vào quyết định
có thực sự mang lại những điều

làm cho chúng ta trở
thành một quốc gia lớn mạnh từ sau

Chiến tranh thế giới thứ
II không.

Trên thực tế, có 5-6
quyển sách vì kinh doanh bán chạy

trên trang web Amazon.com cho rằng chúng ta cần phải quay

vì với những điều cơ bản
khi xoay chuyển tình thế và điều

hành doanh nghiệp. Tôi
cho rằng Matthew J. Cullian đã nói

đúng trong quyển sách
của mình: Trở
lại những điều cơ bản

trong
quản lý: Năng lực lãnh đạo bị mất.

Associated British
Maltsters (ABM) là một công ty cổ

phần. Tôi được bổ nhiệm
điều hành nó sau khi Công ty

Dalgety thu mua lại – đó
là một công ty lớn nhất trong

ngành nông nghiệp châu
âu. Vào lúc đó, ABM là công ty sản

xuất mạch nha lớn nhất ở
Anh, nhưng doanh thu bên ngoài

nước Anh thì rất khiêm
tốn. Mạch nha là thành phần

nguyên liệu cơ bản để
sản xuất rượu whisky, bia và những

sản phẩm khác như
Ovaltine.

Chính ABM là nơi tôi lần
đầu tiên hình thành khái niệm

mà tôi gọi là POGO. Khi
tôi đến ABM, công ty đang luán sâu

vào rắc rối. Trong thời gian
tôi làm Tổng giám đốc, ABM trở

thành công ty mạch nha
lớn thứ hai trên thế giới. Chúng tôi

đã làm được điều đó bằng
cách cắt giảm cơ cấu chi phí hoạt

động, sử dụng các chỉ số
hiệu quả thích hợp, mở rộng đội

ngũ kinh doanh – tiếp
thị và xông xáo tìm kiếm những thị

trường địa lý và ngành
cần những sản phẩm của công ty.

Trong trường hợp này,
chúng tôi đã quyết định cơ

hội thực sự của ABM là
mở rộng xuất khẩu. Chúng tôi

tập trung vào việc tìm
kiếm những thị trường nước ngoài

và tìm những ngành có
thể sử dụng những nguyên liệu

thô do chúng tôi sản
xuất. Kết quả là công ty giành được

giải thưởng đầy uy tín: Thành tựu Xuất
khẩu do Nữ

Hoàng trao tặng.

Trước khi rời ABM trở
thành Tổng giám đốc Dalgety

Hoa Kỳ, nhà sản xuất
mạch nha quốc tế hàng đầu, cung cấp

70% thành phần nguyên
liệu cho ngành sản xuất whisky

Scotland và một tỉ lệ
lớn mạch nha cho ngành sản xuất bia

và những loại thực phẩm
khác trên toàn thế giới. Trong hai

năm, chúng tôi đã tăng
gấp đôi doanh thu và tỉ suất lợi

nhuận tăng 700%.

ABM sau này được Công ty
Paul’s Malt và sau đó là một

công ty khác mua lại;
hiện nay nó không còn tồn tại như

một thương hiệu độc lập
nữa.

Nhiệm vụ tiếp theo của
tôi là phát triển Dalgety Inc.

một chi nhánh của
Dalgety ở Mỹ. Lúc đó, Dalgety Inc. là

một công ty kinh doanh hàng
hoá, chuyên các mặt hàng cá,

thép, gạo, sản phẩm từ
ngũ cốc, bất động sản, vận chuyển,

hạt giống, đậu và rau
quả đông lạnh. Doanh thu hàng năm

chỉ có 90 triệu đô la và
lỗ 6 triệu đô la mỗi năm.

 

Hoạt động đầu tiên của
tôi là giải tán đội ngũ quản lý

hiện thời, hình thành
một nhóm mới và thống nhất các

nguyên tắc POGO – quyết
định ngành kinh doanh chúng

tôi tham gia, cơ cấu tổ
chức và công cụ cần thiết, chỉ tiêu

hiệu quả nhằm tạo ra
những kết quả chúng tôi mong muốn

và cách thức khen thưởng
cho đội ngũ quản lý nếu chúng

tôi hoàn thành mục tiêu.

Trong 6 tháng, tất cả
chúng tôi đều thống nhất – rõ ràng

là chúng tôi cần đưa
công ty đi theo một hướng mới.

Ba năm tiếp theo, chúng
tôi đã bán đi các đơn vị kinh

doanh hàng hoá và phát
triển công ty hàng đông lạnh thành

công ty số 1 thế giới và
đưa Dalgety vào con đường phân

phối thực phẩm, phụ gia
và chất phủ bề mặt, và mua vì một

số công ty khác.

Vì sau, chúng tôi tham
gia ngành rau sạch, đóng gói để

sử dụng lâu dài mà ngày
nay đã trở thành hàng hoá tiêu

chuẩn có giá trị xấp xó
2,5 tỉ đô la.

Trong 16 năm làm việc
tiếp theo tại Dalgety, POGO đã

giúp tôi đưa chi nhánh
còn non trẻ ở Mỹ từ doanh thu 90

triệu đô la một năm
thành hơn 4,6 tỉ đô la, chiếm 50%

doanh thu của công ty
toàn cầu.

Khi tôi nghỉ hưu và nhận
vị trí Tổng giám đốc của

Zindart năm 2001, tôi đã
gặp phải một tình huống cần xoay

chuyển khác. Có ba chi
nhánh ở Hong Kong đang hoạt

động kém hiệu quả.

Một trong những bước đầu
tiên mà tôi thực hiện là giải

tán nhóm quản lý cao cấp
và hình thành cơ cấu nhóm với

ba đơn vị hoạt động độc
lập: Corgi, Hua Yang và Zindart,

mỗi đơn vị do một giám
đốc điều hành có kinh nghiệm

chịu trách nhiệm kích
thích nhân viên trong từng tổ chức

của mình.

Trong sáu tháng tiếp
theo, cả ba đơn vị cùng hợp tác với

tôi để thiết lập phương
thức kiểm soát mới, giảm chi phí

hoạt động và loại bỏ
những hoạt động kém hiệu quả. Hoạt

động của chúng tôi ở
Hong Kong được tái tổ chức và nâng

cấp, mang lại những mức
độ cải thiện to lớn trong năng suất

lao động của nhân viên.

Với doanh thu ngày càng
tăng, chúng tôi đã nỗ lực giảm

các khoản nợ đến hạn đều
đặn từ 30 triệu đô la giữa năm

1999 còn 7 triệu đô la
cuối năm tài chính 2002. Báo cáo cho

cổ đông năm 2003 thể
hiện mức tăng doanh thu ở cả ba

đơn vị, trong khi chi
phí quản lý được cắt giảm, cũng như tỉ

suất lợi nhuận được nâng
lên mức cao nhất, cùng với việc

cắt giảm hơn nữa các
khoản nợ đến hạn.

Để kết thúc, tôi chỉ
mong các bạn nhớ rằng: chỉ trong

hai năm, nhờ áp dụng
công cụ POGO, tôi đã đưa Zindart từ

một công ty có doanh thu
9 triệu đô la thành một trong

những công ty hàng đầu
trong ngành với doanh số 60 triệu

đô la.

 

Kết
luận

Bạn vừa đọc xong quyển
sách viết vì những bí quyết và

nghệ thuật lãnh đạo mang
lại thành công cho các CEO xuất

sắc của thế giới. Dù
lĩnh vực kinh doanh và quan niệm vì

lãnh đạo của họ có khác
nhau, song chúng ta có thể đúc kết

lại rằng tất cả các
nguyên tắc lãnh đạo của họ đều xoay

quanh 15 chiến lược lãnh
đạo hiệu quả nhất sau đây:

1. Có tầm nhìn rõ ràng,
phương hướng và mục tiêu cụ

thể cho tổ chức.

2. Tập trung vào hai hoặc
ba điều quan trọng nhất trong

tầm nhìn và mục tiêu của
bạn. Đừng phân tán sự tập

trung.

3. Truyền đạt tầm nhìn,
chiến lược, mục tiêu và sứ mạng

của bạn cho mọi người có
liên quan – từ nhóm quản

lý cao cấp, nhân viên,
nhà cung cấp, đại lý, khách

hàng, cổ đông và những
người có liên quan khác.

4. Lắng nghe những điều
người khác nói với bạn. Sẵn

sàng chấp nhận và điều
chỉnh theo những phê bình

và góp ý có tính xây
dựng.

5. Tập hợp quanh mình
những người phù hợp, một đội

ngũ nhân viên giỏi.

260

6. Đối xử với nhân viên
thật tốt. Giúp họ thành công

trong nghề nghiệp và
cuộc sống.

7. Áp dụng quy tắc vàng:
Đối xử với người khác theo

cách mà bạn muốn họ đối
xử với mình.

8. Làm việc trong ngành
bạn yêu thích và có niềm say

mê.

9. Không ngừng sáng tạo
để tạo ra và duy trò lợi thế cạnh

tranh; phục vụ khách
hàng tốt hơn.

10. Hoạch định trước mọi
việc. Không phoá mặc cho sự

may rủi.

11. Hãy là một nhà lãnh
đạo thực sự. Sẵn sàng nhận lấy

trách nhiệm và ra những
quyết định khó khăn.

12. Lãnh đạo bằng cách
nêu gương. Đừng kỳ vọng mọi

người làm những việc mà
chính bạn cũng không

thích làm.

13. Lắng nghe những
người gần gũi với khách hàng và thị

trường nhất. Họ sẽ cho
bạn những lời khuyên và

thông tin chính xác
nhất.

14. Thiết lập những mục
tiêu hiệu quả và các thước đo

nhằm đánh giá hiệu quả
và kết quả công việc.

15. Định hướng phục vụ.
Làm thế nào bạn có thể làm

cho cuộc sống của nhân
viên và khách hàng của bạn

trở nên tốt đẹp, dễ dàng
và thú vị hơn?