ARCHIE
W. DUNHAM

CHỦTỊCH
CÔNG TY CONOCOPHILLIPS

HOẠCH
ĐỊNH TỐT ĐỂ

TRÁNH
KẾTQUẢ TỒI

“Tôi đã học được một bí
quyết lãnh đạo rất hiệu quả

từ khi còn phục vụ trong
Hải quên Mỹ, gọi là Bí quyết 5-P:

Prior Planning Prevents
Poor Performance (tạm dịch:

Hoạch Định Trước để Tránh
Kết Quả Kém).”

Dù trong quên đội hay
trong kinh doanh, mọi chuẩn bị

đều có ý nghĩa then chốt
đối với thành công. Sở dĩ Hải quên

thường rất thành công
trong các kế hoạch của họ là vì họ rất

tỉ mó trong các kế hoạch
của mình; họ luôn dự liệu trước

mọi tình huống tồi tệ
nhất nên luôn dự phòng nhiều

phương án thay thế khác
nhau.

Khi bước vào hàng ngũ
quản lý cao cấp và có cơ hội

huấn luyện các nhà quản
lý trẻ, tôi luôn áp dụng bí quyết

đó. Kết quả là, tôi gần
như không bao giờ đi họp mà không

chuẩn bị trước. Tôi có
một đội ngũ quản lý giỏi. Họ được

huấn luyện để tư duy và
hành động theo cách của tôi.

Việc hoạch định trước
luôn mang lại kết quả tốt – đó

cũng chính là điều tôi
đã làm để hiện thực hoá giấc mơ  của

cả đời tôi là biến
Conoco trở lại thành một công ty độc lập.

Conoco sáp nhập với
DuPont vào năm 1981 để tránh bị đối

thủ sang đoạt. Đến năm
1998, lý do ban đầu biện hộ cho

việc sáp nhập không còn
và xuất hiện nhiều lý do khác đòi

hỏi chúng tôi phải hoạt
động độc lập với Dupont.

Nhưng việc giành lại độc
lập là một nhiệm vụ vô cùng

to lớn đòi hỏi phải được
hoạch định rất tỉ mó và toàn diện.

Chúng tôi phải sắp xấp
những lý luận sắc bén để thuyết

phục ban giám đốc DuPont
rằng việc tách ra sẽ mang lại lợi

ích tốt nhất cho các cổ
đông.

Chúng tôi đã không chỉ tin
tưởng vào năng lực tư duy

của riêng chúng tôi.
Chúng tôi đã mời các ngân hàng đầu tư

và các chuyên gia tài
chính từ bên ngoài tham gia – đầu tiên

là để giúp chúng tôi
soạn thảo hồ sú trình ban giám đốc, sau

đó là chuẩn bị trước cơ
sở để bán cổ phần lần đầu cho công

chúng (IPO). Chúng tôi
thuê các nhà tư vấn pháp lý độc lập

giúp chúng tôi đàm phán
toàn bộ lộ trình của giao dịch này,

thay vì nhờ bộ phận pháp
lý của DuPont. Việc hoạch định

toàn diện đã đi vào chi
tiết trong mọi bước đi của quá trình

tìm lại sự tự chủ kinh
doanh của chúng tôi.

ARCHIE W. DUNHAM

Cuối cùng, việc hoạch
định đó đã được tưởng thưởng

một cách tuyệt vời. Khi
cổ phiếu của Conoco bắt đầu được

giao dịch trên Thị
trường Chứng khoán New York
ngày

22/10/1998, lệnh mua cổ
phiếu đã được đăng ký vượt mức

mong đợi: 4,4 tỉ đô la!
Một thương vụ lớn nhất trong lịch

sử nước Mỹ tính đến thời
điểm đó.

Theo tôi, điểm quan
trọng nhất trong kỹ năng lãnh đạo

hiệu quả là sự tập
trung. Bạn không thể đi khắp nơi và làm

tất cả mọi việc cùng một
lúc. Bạn phải tập trung vào những

ưu tiên hàng đầu trong
từng ngày. Hiệu quả quản lý không

phụ thuộc vào sự cần cuâ
hay lượng thời gian hao phí lao

động của bạn. Hãy chú ý
vào những điều thực sự quan trọng

nhất. Hầu hết các trường
hợp lãnh đạo thất bại đều do sự

thiếu tập trung trong
công việc, cả ngắn lẫn dài hạn.

 

 

TỔNG
GIÁM ĐỐC TẬP ĐOÀNCRUTCHFIELD

VAI
TRÒ CƠ BẢN CỦA

MỘT
NHÀ LÃNH ĐẠO LÀ

TẠO
RA SỰ THỐNG NHẤT

XUYÊN
SUỐT

“Rất nhiều người viết vì
vai trò của nhà quản lý

trong việc liên kết các
nhóm nhân viên của họ với các chiến

lược và chiến thuật kinh
doanh của công ty. Vì mặt này,

Kenneth Lay, CEO của Tập
đoàn Enron là một trong những

lãnh đạo tài ba, nhưng
như thế vẫn chưa đủ. Bởi vì còn một

điều rất quan trọng khác
là việc liên kết các giá trị và thiết

lập nền văn hoá công ty
mà ít có quyển sách nào nhắc tới.

Phương pháp lãnh đạo
hiệu quả nhất theo tôi là nhận diện,

ghi nhớ và quản lý tốt
nền văn hoá công ty.

Người quản lý phải nắm
vững những giá trị cơ bản vì

văn hoá công ty mà mình
mong muốn và có khả năng liên

kết mọi người trong tổ
chức xoay quanh những giá trị đó.

Rõ ràng là, nếu Lay có
những giá trị này và tạo ra được môi

trường văn hoá công ty
lành mạnh song song với việc liên

kết nhân viên của mình,
thì có lẽ Enron đã không sụp đổ

bằng một vụ bê bối tài
chính chấn động như thế.

Vậy, người lãnh đạo cần
có những giá trị nào?

Từ kinh nghiệm bản thân,
tôi thấy rằng những người

lãnh đạo thực sự thành
công luôn đề cao trách nhiệm phục

vụ lợi ích tốt nhất cho
khách hàng, nhân viên, đối tác kinh

doanh và các nhà đầu tư
bên ngoài công ty một cách dài hạn.

Vấn đề khó khăn là làm
thế nào để cân bằng lợi ích của

tất cả các bên có liên
quan này. Nếu bạn giảm giá sản phẩm

để làm hài lòng khách
hàng, rõ ràng là bạn đang xâm phạm

tiêu chí “lợi nhuận cao
nhất” của các cổ đông. Mặt khác,

nếu bạn không thực sự
nhạy cảm với nhu cầu của khách

hàng, bạn sẽ không bao
giờ giành được sự quan tâm của họ.

Còn nếu bạn xem nhân
viên và các đối tác kinh doanh là

những đối tượng khiến
bạn có những khoản chi phí cần

phải giảm thiểu tối dễ
vì lợi ích của các cổ đông, có thể là

bạn đang tạo ra những
sai lầm lớn.

Nguồn nhân lực và các
khoản đầu tư tài chính nếu được

sử dụng đúng đắn sẽ trở
thành những tài sản khổng lồ. Nếu

bạn chỉ tập trung vào
việc làm giàu, bạn có thể hủy hoại cả

doanh nghiệp. Cơn sốt
chạy theo tiền bạc vào cuối những

năm 1990 đã cám dỗ các
nhà quản lý đưa ra những quyết

định phục vụ cho bản
thân họ, mà kết cục là xâm phạm

quyền lợi của các thành
phần khác – khách hàng, nhân

viên, đối tác kinh doanh
và móa mai thay, kể cả bản thân họ.

Để liên kết mọi người
xung quanh những giá trị của

mình, theo tôi, bước đầu
tiên là phải biến những giá trị đó

thành hiện thực hoàn
toàn. Người lãnh đạo phải là hiện

thân của những giá trị
cốt lõi của tổ chức. Bước tiếp theo là

truyền đạt những giá trị
đó một cách nhất quán, biến nó

thành niềm tin trong tổ
chức của bạn. Sau đó, bạn phải đảm

bảo có một hệ thống quản
lý có thể duy trò những giá trị này.

Crutchfield là một tập
đoàn sản xuất hàng điện tử tiêu

dùng. Chúng tôi bán hàng
chủ yếu qua đơn đặt hàng và qua

mạng Internet. Chúng tôi
tuyển nhân viên dựa vào khả

năng của họ trong việc
thích nghi với các giá trị cốt lõi của

chúng tôi. Chúng tôi xem
việc tuân thủ các giá trị đó là cơ

sở để đánh giá và khen
thưởng nhân viên.

Doanh thu của chúng tôi
tăng trưởng đều cho đến năm

1982 thì chậm dần và bắt
đầu sụt giảm một cách đáng kể.

Chúng tôi đổ lỗi cho sự
suy thoái và cho rằng sự may mắn

của chúng tôi sẽ được
cải thiện khi nền kinh tế quốc gia

thịnh vượng trở lại.

Năm 1983, nền kinh tế
bắt đầu phục hồi mạnh mẽ. Tuy

nhiên, doanh số của
chúng tôi lại giảm 10% và lợi nhuận

chuyển sang con số âm.
Nguồn tiền mặt của chúng tôi ngày

càng eo hẹp do thua lỗ
và chi phí xây dựng tòa nhà mới.

Đầu năm sau đó, tôi phải
đi vay ngân hàng. Các khoản lỗ

cứ tiếp tục tăng lên và
đến cuối muâa hè, khoản vay đã là một

con số đáng kể. Mặc dù
giá trị thuần của công ty rất lớn,

nhưng khoản lỗ này làm
chúng tôi - và dĩ nhiên là cả ngân

hàng cho vay - hết sức
quan tâm. Có lẽ chúng tôi đã phạm

phải một sai lầm cơ bản
nào đó.

Một trong các phoá chủ
tịch công ty cho rằng chiến lược

kinh doanh của chúng tôi
đã sai lầm. Ông ấy và những

người ủng hộ tin chắc
rằng chúng tôi đã đưa quá nhiều giá

trị vào sản phẩm và do
đó phải tính giá cao hơn so với các

đối thủ cạnh tranh.

Họ đề nghị chúng tôi áp
dụng chiến lược của một công

ty chuyên cung cấp hàng
qua thư tín ở Baltimore.
Danh

mục hàng hoá của họ kém
xa chúng tôi, sản phẩm của họ

được mô tả bằng hình vẻ
trên loại giấy in báo thay vì ảnh

chụp. Công ty này cũng
không cung cấp những dịch vụ

khách hàng như chúng
tôi: điện thoại miễn phí, đường

dây nóng phục vụ khách
hàng và hỗ trợ kỹ thuật, hướng

dẫn lắp đặt, đặc quyền
trả lại hàng không giới hạn, các

trung tâm bảo hành,… Tuy
nhiên, giá cả hàng hoá của họ

thấp hơn chúng tôi và
điều đó được xem là thành công.

Khuyến nghị của nhóm
nhân viên này mạnh mẽ đến mức

tôi có cảm tưởng rằng
nếu không nghe theo họ, tôi sẽ gặp

thảm họa.

Một ý kiến hoàn toàn
khác được Trường Thương mại

McIntire thuộc Đại học Virginia đề xuất. Tác
giả của đề nghị này

kết luận rằng: “Tập đoàn
Crutchfield có tầm voác hoạt động vượt

quá khả năng điều hành
của Bill Crutchfield”. Tôi hiểu rằng

ông đề nghị nên thay thế
tôi bằng một Tổng giám đốc khác.

Rất may là tôi cũng
không nghe theo ý kiến này. Thay

vào đó, tôi đã dành rất
nhiều thời gian suy nghĩ một cách

sâu sắc vì mọi mặt. Và
thay vì phân tích tìm hiểu tại sao có

sự biến động của các con
số qua các năm, tôi suy nghĩ vì

việc tại sao linh hồn
của công ty lại thay đổi như thế.

Khi tầm voác công ty còn
chưa phát triển, nó là hiện thân

của những giá trị mà tôi
mong muốn: chăm sóc khách hàng,

tôn trọng nhân viên, hợp
tác chặt chẽ với đối tác và phấn

đấu vươn đến sự hoàn
hảo. Tuy nhiên, điều mà giờ đây tôi

nhìn thấy tại công ty là
bầu không khí văn hoá xa lạ với

những niềm tin của tôi.

Giờ đây, nhân viên kinh
doanh chú ý vào việc làm sao

tăng số tiền hoa hồng
của bản thân họ hơn là chăm sóc lợi

ích của khách hàng. Việc
quản lý kho hàng trở nên quan

liêu đến mức phải mất
vài ngày, một đơn đặt hàng mới

được chuyển đi thay vì
trong vòng 24 giờ như trước kia.

Nhân viên dịch vụ khách
hàng tập trung bảo vệ cấp trên của

họ khỏi bị những khách
hàng giận dữ làm khó thay vì giải

quyết thỏa đáng những
khiếu nại của khách hàng. Quan

trọng nhất là việc nhân
viên không còn tôn trọng lẫn nhau

như trước đây. Tinh thần
làm việc yếu kém, tỉ lệ bỏ việc rất

cao và sự hợp tác rất
thấp.

Cuối cùng, tôi nhận ra
rằng chúng tôi đã mất động lực

trở thành công ty hàng
đầu trong lĩnh vực của mình. Việc

thiết kế danh mục sản
phẩm bị thả nổi. Các mẫu quảng cáo

thiếu sự hấp dẫn. Việc
giao hàng thường bị nhầm lẫn. Bao

bò không bắt mắt. Các tư
vấn viên bán hàng và kỹ thuật viên

không được đào tạo bài
bản. Cửa hàng trưng bày sản phẩm

không chuyên nghiệp. Vì
cơ bản, môi trường văn hoá công

ty đã thay đổi rất lớn
so với bản chất tốt đẹp của nó vài năm

trước đó.

Trong quá trình tư duy
nói trên, tôi đã đọc được một ý

tưởng phù hợp một cách
kỳ lạ với tình huống của chúng tôi.

Đó là một ý kiến của
Thomas Watson trong một lần giảng

tại Đại học Columbia năm 1962. Vị chủ
tịch của IBM đã nói

rằng: “Tôi tin chắc rằng
bất kỳ tổ chức nào muốn tồn tại và

thành công trước hết
phải có những niềm tin phù hợp để

làm căn cứ cho các chính
sách và hành động của họ. Kế đó,

yếu tố quan trọng nhất
đối với sự thành công của doanh

nghiệp là sự kiên trò
nhất quán với những niềm tin đó. Và

cuối cùng, muốn đáp ứng
những thách thức của một thế

giới đang thay đổi nhanh
choáng, tổ chức đó phải luôn sẵn

sàng thay đổi mọi thứ,
ngoại trừ những niềm tin của mình”.

Thế là tôi đã hiểu chính
xác vấn đề nằm ở đâu. Công ty

đã từng có những niềm
tin phù hợp – niềm tin của tôi.

Công ty lúc ấy tuy nhỏ,
nhưng bằng bản năng, tôi có thể

bảo đảm rằng tất cả mọi
người đã từng gắn kết với những

niềm tin đó. Khi công ty
lớn mạnh hơn, tôi mất đi sự kiểm

soát này; niềm tin của
tôi và của công ty dần tách biệt với

nhau. Cho đến năm 1983,
sự khác biệt đã trở nên quá lớn.

Do sự thay đổi này diễn
ra rất chậm nên tôi không thể nhận

ra vấn đề cho đến khi
đọc được những lời của Thomas

Watson.

Một khi bạn khám phá ra
vấn đề thì câu trả lời trở nên

đơn giản hơn. Ban đầu,
tôi đã xác định và viết ra ba niềm

tin cơ bản. Sau đó tôi
đã thâm vào niềm tin thứ tư. Đến nay,

sau hơn 20 năm, ngôn từ
đã biến đổi thành những lời lẽ

như sau:

1. Đáp ứng cao hơn kỳ
vọng của khách hàng bằng cách

thể hiện sự trung thực,
nhã nhặn, dịch vụ hoàn hảo

và thông tin thực sự hữu
ích.

2. Duy trò niềm đam mê
trong việc cải thiện không

ngừng mọi hoạt động
thông qua những cam kết

hướng đến sự hoàn hảo,
những thay đổi và cải tổ

mang lại năng suất cao
hơn.

3. Tôn trọng từng đồng
nghiệp và tạo ra môi trường làm

việc đề cao lòng tự
trọng, sự đồng thuận nhóm và sự

thỏa mãn lợi ích cá
nhân.

4. Tôn trọng đối tác
kinh doanh và duy trò mối quan hệ

các bên cùng có lợi đối
với các nhà phân phối có tính

chuyên nghiệp cao.

Tôi đã soạn phần đầu
tiên trong mẫu đánh giá nhân

viên: “Sự tuân thủ những
niềm tin cơ bản của chúng ta”.

Cấp quản trị cao cấp sau
đó bắt đầu quy trình đánh giá toàn

diện. Tùy theo kết quả
đánh giá dựa trên tiêu chí những

niềm tin cơ bản đó, các
nhân viên được giữ lại ở vị trí hiện

tại, được thăng chức hay
giáng chức, và trong một số trường

hợp là sa thải. Mọi
người nhanh choáng hiểu được thông

điệp này.

Gần như chỉ sau một đêm,
công ty đã bắt đầu thay đổi.

Các nhân viên quan tâm
đến khách hàng nhiều hơn. Họ

hợp tác chặt chẽ hơn với
đồng nghiệp khi làm việc. Họ lại

tôn trọng những đối tác
kinh doanh. Và họ bắt đầu thể hiện

sự cam kết hướng đến sự
hoàn hảo trong khi thực hiện công

việc của mình.

Doanh thu bắt đầu tăng
trở lại. Công ty nhanh choáng có

lợi nhuận. Trong vòng một
năm, chúng tôi đã đạt được

những kết quả vượt ngoài
sự mong đợi lạc quan nhất của

mình. Mặt khác, tôi cảm
thấy tự tin hơn vì nhận ra rằng

mình đã kéo công ty ra
khỏi con đường thất bại do đã kõp

thời nhận ra vấn đề và
tiến hành cải tạo nền văn hoá công ty.

Vì phần đối thủ cạnh
tranh mà vị phoá chủ tịch đã từng

muốn công ty chúng tôi
bắt chước, họ đã nộp đơn xin phá

sản không lâu sau đó.”