Chương 28

CHUỔI CỬA HÀNG BÁN LẺ CỦA APPLE

♦

Các quầy Thiên Tài và sa thạch Siena

♦

Trải nghiệm khách hàng

Jobs ghét phải nhường quyền kiểm soát bất cứ thứ gì, nhất là
khi nó có thể gây ảnh hưởng tới trải nghiệm khách hàng. Nhưng ông vấp phải một
vấn đề. Có một phần trong cả quy trình ông không cách nào khống chế nổi: trải
nghiệm của việc mua một sản phẩm Apple trong cửa hàng.

Thời hoàng kim của Tiệm Byte đã lui vào dĩ vãng. Việc bán
hàng của ngành này đã chuyển dịch từ các cửa hàng chuyên về máy tính ở từng địa
phương sang các chuỗi cửa hàng khổng lồ và những siêu trung tâm thương mại, nơi
đa phần nhân viên bán hàng đều chẳng có chút kiến thức hay động lực nào để giải
thích về bản chất khác biệt trong những sản phẩm của Apple. “Tất cả những gì
người bán hàng quan tâm chỉ là sự quyến rũ của 50 đô-la mà thôi,” Jobs nói. Các
loại máy tính khác thì cũng na ná như nhau, nhưng máy tính của Apple thì sở hữu
những chức năng tân tiến và giá tiền cao hơn. Jobs không muốn một chiếc iMac lại
phải tọa trên giá giữa một chiếc hiệu Dell và một chiếc hiệu Compaq trong khi một
nhân viên bán hàng vận đồng phục đọc làu làu đủ loại thông số kĩ thuật của từng
chiếc một. “Trừ phi chúng ta tìm ra cách chuyển tải thông điệp của mình đến với
khách viếng thăm cửa hàng, nếu không chúng ta gay mất.” Giữ bí mật tối đa, bắt
đầu từ cuối năm 1999, Jobs bắt đầu phỏng vấn các giám đốc, những người có tiềm
năng phát triển một chuỗi cửa hàng bán lẻ của Apple. Một trong những ứng viên
này thể hiện nỗi đam mê dành cho thiết kế và cả lòng nhiệt tình như con trẻ của
một chuyên gia bán lẻ bẩm sinh: Ron Johnson, phó chủ tịch phụ trách sản phẩm tại
hệ thống bán lẻ Target, người chịu trách nhiệm giới thiệu những sản phẩm có
hình thức khác biệt, ví như sản phẩm ấm trà do Michael Graves thiết kế. “Steve
dễ nói chuyện lắm,” Johnson hồi tưởng lại buổi gặp gỡ đầu tiên của hai người.
“Đột nhiên có một gã vận chiếc quần jean cũ với áo thun cao cổ đến, và anh ta bắt
đầu tíu tít kể chuyện vì sao anh ta lại cần những cửa hàng tuyệt hảo. Nếu Apple
thành công, anh ta bảo, thì chúng tôi sẽ ghi điểm về khoản đổi mới. Mà anh sẽ
không đời nào thắng được, trừ khi anh có cách nào đó để giao tiếp với khách
hàng.”

Khi Johnson quay trở lại vào tháng Giêng năm 2000 để phỏng vấn
một lần nữa, Jobs gợi ý họ nên đi dạo một lát với nhau. Họ đi tới Khu Tổ hợp
Mua sắm Stanford trải rộng với 140 cửa hàng lúc 8 rưỡi sáng. Các cửa tiệm vẫn
còn chưa mở cửa, vậy nên họ cứ dạo tới dạo lui khắp cả tổ hợp hết lượt này tới
lượt khác và bàn tán xem nó được tổ chức ra sao, vai trò của những tiệm tạp hóa
cỡ lớn như thế nào so với những cửa tiệm khác, và vì đâu những cửa tiệm chuyên
biệt một mặt hàng nào đó lại đạt được thành công.

Đến 10h, lúc các tiệm mở cửa, họ vẫn đang dạo qua dạo lại và
trò chuyện, họ bước vào tiệm Eddie Bauer. Nó có một lối cửa thông ra khu tổ hợp
và một lối khác thông ra bãi đậu xe. Jobs quyết định rằng các cửa hàng của
Apple sẽ chỉ nên có một lối ra vào, như vậy sẽ giúp việc kiểm soát trải nghiệm
của khách hàng được dễ dàng hơn. Và cửa tiệm Eddie Bauer, như cả hai đều đồng
tình nhận xét - quá dài và hẹp. Việc khách hàng nắm bắt ngay về mặt trực giác
cách bố trí cửa hàng từ lúc vừa bước chân vào là rất quan trọng.

Trong khu tổ hợp này không có lấy một cửa hàng công nghệ, và
Johnson lí giải nguyên do: Theo cách suy nghĩ thường tình của mọi người thì một
khách hàng nào đó, khi đưa ra một quyết định mua sắm lớn và không thường xuyên
như là mua một chiếc máy tính, sẽ cam tâm tình nguyện lái đến những nơi kém phần
thuận tiện nhưng có thể có được giá cả mềm hơn. Jobs không đồng ý.

Các cửa tiệm Apple phải nằm trong các khu thương mại và ở những
tuyến phố chính - ở những nơi có lưu lượng người đi bộ đông đúc, bất kể đắt đỏ
tới đâu. “Có thể chúng ta không bắt họ lái xe mười mấy cây số để đến coi sản phẩm
của chúng ta ra sao, nhưng chúng ta hoàn toàn có thể lôi kéo họ bước mười thước,”
ông nói. Nhất là, những người dùng Windows sẽ phải bị đánh úp: “Nếu họ có đi
ngang qua, họ sẽ ghé vào chỉ vì hiếu kì, nếu chúng ta khiến cho cửa hàng đủ
chào mời hấp dẫn, và chỉ cần chúng ta có cơ hội trưng ra cho họ thấy những gì
ta có, ta sẽ thắng.” Johnson nói rằng quy mô của một cửa hàng chính là chỉ báo
mức độ quan trọng của nhãn hàng đó.

“Thương hiệu Apple có lớn được bằng Gap không?” ông hỏi.
Jobs đáp rằng nó lớn hơn nhiều. Johnson trả lời rằng các cửa hàng của Apple vì
thế sẽ phải lớn hơn. “Nếu không thì các anh sẽ không được tương xứng đâu.” Jobs
miêu tả câu cách ngôn của Mike Markkula rằng một công ty tốt phải “quy tội” -
nó phải chuyển tải những giá trị và tầm quan trọng của mình trong mọi thứ nó
làm ra, từ đóng gói đến tiếp thị sản phẩm. Johnson thích mê. Điều đó thực sự
nên được áp dụng vào các cửa hàng đại diện cho công ty. “Cửa hàng sẽ trở thành
mặt thể hiện giá trị vật chất của một thương hiệu,” ông dự đoán, ông nói rằng
khi còn trẻ, ông đã bước chân vào những cửa hàng đồ sộ như lâu đài, được ốp gỗ
và tràn ngập không khí nghệ thuật mà Ralph Lauren đã sáng tạo nên trên phố 72
và Đại lộ Madison ở Manhattan. “Bất cứ khi nào tôi mua một chiếc áo phông polo,
tôi đều nghĩ đến lâu đài ấy, một biểu hiện vật chất của những ý tưởng Ralph nảy
ra,” John kể. “Mickey Drexler đã thực hiện việc đó với Gap. Anh không thể nghĩ
về một sản phẩm của Gap mà lại không nghĩ tới cửa tiệm hoành tráng của Gap với
không gian thoáng sạch cùng những sàn gỗ, các bức tường màu trắng và hàng hóa xếp
sắp ngăn nắp.”

Trò chuyện xong, họ lái xe tới Apple, ngồi trong một gian
phòng họp và xem xét mấy sản phẩm của công ty. Không nhiều lắm, không đủ để lấp
đầy các giá bày hàng của một cửa hiệu thông thường, nhưng đó lại là một lợi thế.
Kiểu cửa hàng mà họ sẽ xây dựng, họ quyết định, sẽ phải hưởng lợi từ việc chỉ
có số ít sản phẩm. Nó sẽ phải tối giản, thoáng khí và để chừa thật nhiều khoảng
không để mọi người thử các sản phẩm. “Đa phần mọi người đều không biết gì về sản
phẩm của Apple,” Johnson nói. “Họ coi Apple như một niềm sùng kính. Còn anh lại
muốn chuyển nỗi ngưỡng vọng của họ thành cái gì đó sành điệu, thì việc nắm
trong tay một cửa tiệm phi thường, nơi ai nấy có thể thử các sản phẩm, sẽ giúp
thực hiện điều đó.” Chuỗi các cửa hàng sẽ quy tụ những nét riêng biệt của sản
phẩm Apple: nghịch ngợm, dễ dùng, sáng tạo và nằm ở phía tươi sáng của lằn ranh
giữa muộn phiền và kinh hãi.

Bản mẫu

Đến lúc Jobs trình bày ý tưởng của mình, ban giám đốc không
mảy may xúc động. Tập đoàn máy tính Gateway đã thất bại thảm hại sau khi mở ra
các cửa hiệu vùng ngoại ô, và lập luận của Jobs rằng ông sẽ làm tốt hơn vì các
cửa tiệm sẽ tọa lạc ở những địa điểm đắt tiền hơn - không hề đảm bảo điều gì,
ít nhất là theo đánh giá chung. “Tư duy Khác biệt” và “Dành riêng cho những kẻ
điên rồ,” thì rất hay nếu chỉ là những câu khẩu hiệu quảng cáo, nhưng ban giám
đốc lại chần chừ trước việc biến chúng thành kim chỉ nam cho chiến lược của cả
tập đoàn. “Tôi gãi đầu gãi tai và nghĩ rằng chuyện này thật là điên rồ,” Art
Levinson kể lại. ông là CEO của Genetech và mới gia nhập Apple hồi năm 2000.
“Chúng ta chỉ là công ty nhỏ, một tay chơi rìa ngoài. Tôi nói rằng tôi không chắc
công ty có thể ủng hộ thứ gì đó như vây.” Ed Woolard cũng tỏ ý hoài nghi.
“Gateway đã thử và thất bại, trong khi Dell đang bán sản phẩm trực tiếp đến tay
người tiêu dùng, không cần đến cửa hàng và họ đã thành công,” ông lập luận.
Jobs không mấy tán thưởng thái độ bàn lùi từ ban giám đốc. Lần cuối cùng xảy ra
tình trạng ấy, ông đã thay thế phần lớn các thành viên ban giám đốc. Lần này,
vì những lí do cá nhân, thêm nữa, đã quá mệt với trò co kéo qua lại với Jobs,
Woolard quyết định sẽ lùi bước. Nhưng trước khi làm vậy, ban giám đốc nhất trí
thông qua hoạt động thử nghiệm với loạt bốn cửa hàng bán lẻ Apple.

Jobs có được một người ủng hộ trong ban giám đốc. Vào năm
1999, ông đã tuyển vào Millard “Mickey” Drexler, hoàng tử bán lẻ xuất thân từ
khu Bronx. Hồi còn ở cương vị CEO của Gap, ông này đã biến đổi một chuỗi cửa
hàng ủ rũ thành biểu tượng của văn hóa y phục thường ngày Mỹ. ông là một trong
số ít những người trên đời này cũng thành công và hiểu biết ngang ngửa Jobs xét
về khía cạnh những mong muốn về thiết kế, hình ảnh và người tiêu dùng. Thêm vào
đó, Drexler khẳng định quyền kiểm soát từ- đầu-đến-cuối: cửa tiệm Gap chỉ bán sản
phẩm Gap, và sản phẩm của Gap chỉ được bán gần như độc quyền trong các cửa hàng
của Gap. “Tôi rời khỏi lĩnh vực kinh doanh cửa hàng bách hóa vì tôi không thể
chịu nổi cảnh không được kiểm soát sản phẩm của mình, từ chỗ nó được sản xuất
ra sao cho tới được bán ra thế nào,” Drexler nói. “Steve đích xác là là một người
mong muốn kiểm soát như vậy, đó là lí do tại sao tôi nghĩ anh ta tuyển tôi
vào.” Drexler đưa ra cho Jobs một lời khuyên: Bí mật xây dựng một bản mẫu cửa
hàng gần khuôn viên Apple, trang bị nội thất hoàn chỉnh và rồi cứ chờ nguyên ở
đó cho đến khi nào cảm thấy thực sự hài lòng với nó. Vậy là Johnson và Jobs
thuê một nhà kho bỏ không ở Cupertino. Cứ mỗi ngày thứ Ba trong vòng sáu tháng,
họ lại triệu tập các phiên họp thảo luận đưa ý tưởng suốt buổi sáng ở đó, trau
chuốt lại triết lí bán lẻ của họ trong khi dạo bước trong không gian cửa hàng.
Đó là một cửa hàng mô phỏng xưởng thiết kế của Ive, một chốn trú ẩn nơi Jobs, với
lối tiếp cận dựa trên thị giác của mình, có thể đưa ra những ý tưởng cách tân
nhờ chạm vào và ngắm nhìn các phương án thiết kế trong quá trình chúng hoàn thiện
dần dần. “Tôi yêu cảm giác được một mình thư thái dạo bước ở đó, để kiểm tra
xem nó ra sao,” Jobs hồi tưởng.

Đôi khi ông cũng bắt Drexler, Larry Ellison và những người bạn
chí thiết khác tới đó ngắm nghía. “Suốt bao nhiêu dịp cuối tuần, lúc không bắt
chúng tôi phải xem những cảnh mới của phim Toy story thì ông ấy lại ép phải đến
chỗ nhà kho và ngắm nhìn mô hình cửa hiệu,” Ellison kể. “ông ấy bị ám ảnh bởi mọi
chi tiết thẩm mỹ và trải nghiệm dịch vụ khách hàng. Mọi chuyện cứ thế, đến mức
mà tôi phải kêu lên, „Steve, tôi sẽ không đời nào đến thăm anh nếu anh bắt
chúng tôi đến chỗ cửa hàng một lần nữa.”

Oracle, công ty của Ellison khi đó đang phát triển phần mềm
cho hệ thống thu ngân cầm tay, để tránh phải sử dụng quầy tính tiền. Một lần viếng
thăm, Jobs đã thúc Ellison phải tìm ra cách nào đấy để hợp lí hóa quy trình nhờ
loại bỏ bước nào đó không cần thiết, ví như đưa thẻ tín dụng hay in biên lai.
“Nếu nhìn vào cửa hàng và sản phẩm, anh sẽ thấy ngay nỗi ám ảnh của Steve với vẻ
đẹp ở dạng hình giản dị - thứ chủ nghĩa tối giản duy mỹ và tuyệt vời của
Bauhaus, vươn cả một quãng dài, ra tới tận quy trình thu ngân ở cửa hàng,”
Ellison nói. “Nó đồng nghĩa với số bước tuyệt đối tối thiểu. Steve đã đưa cho
chúng tôi công thức chính xác, sát sao rằng anh ta muốn hệ thống thu ngân phải
hoạt động thế nào.”

Khi Drexler đến thăm nguyên mẫu cửa hàng, ông đưa ra vài lời
phê bình: “Tôi nghĩ là không gian đã bị băm vụn và chưa đủ thoáng sạch. Có quá
nhiều chi tiết kiến trúc và màu sắc rối rắm.” ông nhấn mạnh rằng một khách hàng
phải có thể bước vào không gian bán hàng và, chỉ với một cái quét mắt, đã hiểu
rõ được cả luồng bài trí. Jobs tán đồng rằng sự đơn giản và ít chi tiết gây xao
lãng chính là những yếu tố then chốt của một cửa hàng tuyệt vời, hệt như với sản
phẩm vậy.

“Sau đó, Jobs đã xác định chắc chắn,” Drexler nói. “Tầm nhìn
của Jobs là kiểm soát tuyệt đối toàn bộ trải nghiệm sản phẩm của ông ta, từ chỗ
nó được thiết kế ra sao cho tới việc nó được bán ra thế nào.”

Vào tháng 10 năm 2000, gần đến thời điểm mà Jobs ngỡ rằng đoạn
cuối của quy trình, Johnson choàng tỉnh lúc nửa đêm, ngay trước buổi họp thứ Ba
hằng tuần với một suy nghĩ đau đớn: Bọn họ đã phạm phải một sai lầm căn cốt nào
đó. Họ đang tổ chức cửa hàng quanh mỗi dòng sản phẩm chính yếu của Apple, với
các khu vực dành cho PowerMac, iMac, iBook và PowerBook.

Nhưng Jobs đã bắt đầu phát triển một ý tưởng mới: chiếc máy
tính như một trục trung tâm cho tất cả các hoạt động số của bạn. Nói cách khác,
máy tính của bạn có thể xử lí cả các đoạn phim và hình ảnh từ máy chụp hình của
bạn, và có lẽ một ngày nào đó là cả máy nghe nhạc và các bài hát, những cuốn
sách và tạp chí của bạn nữa. Suy nghĩ trước bình minh của Johnson là các cửa tiệm
phải sắp xếp các phần trưng bày không chỉ xoay quanh bốn dòng máy tính của công
ty, mà phải xoay quanh những thứ mà con người ta có thể sẽ muốn thực hiện. “Lấy
ví dụ, tôi nghĩ nên có một khu phim ảnh, nơi chúng tôi bày ra đủ các máy Mac và
PowerBook chạy iMovie và cho bạn thấy rằng bạn có thể truy xuất thẳng từ máy
quay của mình rồi biên tập lại.” Thứ Ba đó, Johnson đến văn phòng Jobs từ sớm
và nói cho Jobs nghe về nhận thức đột ngột của ông, rằng họ cần phải tái tổ chức
các cửa hàng. Johnson đã từng nghe những câu chuyện kể về giọng lưỡi ngoa ngoắt
của sếp mình, nhưng ông vẫn chưa cảm thấy nó quăng ra - cho đến thời điểm này.
Jobs phun trào. “Anh có biết cái thay đổi này lớn đến cỡ nào không?” Jobs gào
lên. “Tôi đã xoay sở với cái cửa hàng này suốt sáu tháng, mà bây giờ anh lại muốn
thay đổi mọi thứ à!” Jobs đột nhiên im bặt. “Tôi mệt lắm rồi. Tôi không biết liệu
có thể thiết kế một cửa hàng khác từ đống xà bần này không.”

Johnson cũng câm lặng luôn, và Jobs yêu cầu ông ta cứ như vậy.
Trên chuyến xe chạy tới chỗ mô hình cửa hàng, nơi mọi người đã tề tựu chuẩn bị
cho cuộc họp thứ Ba thường lệ, Jobs bảo Johnson đừng nói gì, với ông và cả các
thành viên khác của đội. Vậy là chuyến xe kéo dài bảy phút diễn ra trong im lặng.
Khi họ đến nơi, Jobs đã xử lí thông tin xong xuôi. “Tôi biết là Ron đã đúng,”
ông nhớ lại. Vậy là trước vẻ kinh ngạc của Johnson, Jobs khai màn cuộc họp bằng
lời tuyên bố,

“Ron nghĩ rằng chúng ta đã nhìn nhận sai lầm. Anh ấy nghĩ rằng
cửa hàng phải được tổ chức lại, không phải xoay quanh sản phẩm mà thay vào đó,
là xoay quanh những gì người sử dụng muốn làm.” Một chút ngừng lời, rồi Jobs tiếp
tục. “Các bạn biết đấy, Ron nói đúng.” ông nói rằng họ sẽ làm lại thiết kế, mặc
dù việc này nhiều khả năng sẽ làm buổi triển lãm giới thiệu dự tính vào tháng
Giêng phải chậm lại tới ba hay bốn tháng. “Chúng ta chỉ có duy nhất một cơ hội
để thực hiện nó chính xác thôi.”