Chương 27

CEO

♦

Sau bao năm vẫn điên rồ như thế

♦

Tim Cooks và Jobs, năm 2007 Tim Cook

Khi Steve Jobs quay trở lại Apple và chế ra các quảng cáo “Tư
duy Khác biệt” cùng mẫu máy tính iMac ngay trong năm đầu tiên, nó đã khẳng định
điều mà hầu hết mọi người đều đã biết rõ: rằng Steve Jobs có thể sáng tạo và là
một người có tầm nhìn, ông đã thể hiện điều đó trong nhiệm kì đầu tiên ở hãng
Apple. Điều ít sáng rõ hơn ở đây là liệu rằng ông có khả năng điều hành một
công ty hay không. Rõ ràng là ông chưa hề thể hiện được điều đó trong nhiệm kì
trước đó.

Jobs dấn thân vào sứ mệnh của mình với thứ chủ nghĩa thực dụng
chú trọng chi tiết, gây choáng váng cho những người vốn đã quen với kiểu huyễn
tưởng của ông, rằng các quy luật của vũ trụ này không thể áp dụng với ông được,
“ông ấy trở thành một nhà quản lí, khác hẳn với một nhà điều hành hay một người
nhìn xa trông rộng đơn thuần, và điều đó gây ngạc nhiên thích thú cho chúng
tôi,” Ed Woolard chia sẻ, ông là thành viên ban giám đốc đã lôi kéo Jobs trở lại
Apple.

Phương châm quản lí của Jobs là “Tập trung.” ông loại bỏ hết
tất cả những dòng sản phẩm dư thừa và cắt giảm những thành phần ngoại lai trong
phần mềm điều hành mới mà Apple đang phát triển, ông từ bỏ thứ ham muốn cuồng-kiểm-soát
kiểu bắt buộc phải sản xuất mọi sản phẩm trong các nhà máy của mình, thay vào
đó là thuê ngoài việc chế tạo mọi thứ, từ các bảng mạch cho tới cả những chiếc
máy tính hoàn thiện. Và ông thi hành kỉ luật khắt khe đối với các đối tác cung ứng
của Apple. Khi ông nắm quyền trở lại, Apple đang phải gánh chịu lượng sản phẩm
tồn tương đương giá trị của hai tháng trong các nhà kho, nhiều hơn bất cứ công
ty công nghệ nào. Giống như trứng và sữa, máy tính cũng có tuổi thọ trên kệ
hàng rất ngắn, vậy nên lượng hàng tồn này tương đương với một đòn trị giá 500
triệu USD đánh vào lợi nhuận. Đến đầu năm 1998, Jobs đã giảm một nửa con số đó,
xuống còn một tháng.

Những thành công của Jobs có giá hẳn hoi, bởi chính sách đối
ngoại kiểu mềm mỏng vẫn chưa phải là một phần trong vốn tiết mục của ông. Khi
ông quyết định rằng một bộ phận của hãng chuyển phát nhanh Airbone Express
không giao nhận các linh kiện máy tính đủ nhanh, ông lập tức ra lệnh cho quản lí
của Apple chấm dứt hợp đồng. Khi vị quản lí này phản bác rằng làm như vậy sẽ dẫn
tới kiện tụng, Jobs đáp lại, “Cứ thông báo với họ là nếu lằng nhằng, họ sẽ
không đời nào kiếm được một cắc nào từ cái công ty này đâu, không đời nào.” Vị
quản lí kia cắt hợp đồng, rồi thì có kiện tụng thật, và phải mất một năm để dàn
xếp đâu đó. “Các quyền chọn cổ phiếu của tôi sẽ trị giá đến 10 triệu USD nếu
tôi vẫn giữ hợp đồng,” vị quản lí kia kể, “nhưng tôi biết là tôi không thể
khăng khăng ý mình được - và ông ta có thể đuổi cổ tôi đi ngay ấy chứ.” Nhà
phân phối mới của Apple được yêu cầu cắt giảm lượng trữ kho xuống 75% và họ đã
làm được. “Dưới trướng Steve Jobs, sẽ không có một mảy may dung thứ nào cho việc
thực thi kém hiệu quả,” CEO của hãng này nói. Đến một thời điểm, khi tập đoàn
công nghệ VLSI gặp khó khăn trong việc giao đủ lượng chip đúng thời hạn, Jobs
đùng đùng lao vào một cuộc họp và bắt đầu gào thét rằng họ “chỉ là những thằng
khốn bất lực.” Công ty này cuối cùng cũng giao các lô chip cho hãng Apple đúng
hạn, và các giám đốc của họ còn chế ra riêng những chiếc áo khoác phô trương ở
sau lưng dòng chữ “Đội FDA”.

Sau ba tháng làm việc dưới trướng Jobs, giám đốc điều hành
đương nhiệm của Apple không thể chịu nổi áp lực, và ông này từ chức. Trong suốt
gần một năm trời Jobs tự mình gánh vác vị trí điều hành, vì tất cả các ứng cử
viên triển vọng mà ông phỏng vấn đều “có vẻ là mẫu sản xuất theo kiểu cũ”, ông
kể lại. ông muốn ai đó có thể xây dựng những nhà máy và dây chuyền cung ứng thức
thời, như những gì Michael Dell đã làm. Rồi, vào năm 1998, Steve Jobs gặp Tim
Cook, một chuyên gia cung ứng và chuỗi cung ở Hãng Máy tính Compaq, một người
đàn ông ba-mươi-bảy tuổi với phong thái nho nhã. Tim về sau không chỉ đảm nhận
trọng trách giám đốc điều hành mà còn trở thành một thành viên hậu trường không
thể thiếu trong việc vận hành cả hãng Apple. Như Jobs kể lại thì:

Tim Cook xuất thân từ ngành cung ứng, chính xác là chuyên
ngành chúng tôi đang cần. Tôi nhận ra rằng anh ấy và tôi nhìn nhận mọi thứ theo
cách giống hệt nhau. Tôi đã viếng thăm rất nhiều nhà máy thức thời ở Nhật Bản,
và tôi đã xây dựng một nhà máy như thế cho Mac và ở NeXT. Tôi biết rõ thứ tôi
muốn, và tôi gặp Tim, và anh ấy cũng muốn thứ giống hệt như thế. Nên chúng tôi
bắt đầu làm việc với nhau, và chẳng mất bao lâu tôi tin tưởng chắc chắn rằng
anh ấy biết chính xác phải làm gì. Anh ấy có viễn kiến giống hệt tôi và chúng
tôi có thể đối thoại với nhau ở tầm chiến lược cao, và lẽ ra tôi đã bỏ quên rất
nhiều thứ nếu Tim không đến và gõ nhẹ vào tôi nhắc nhở.

Tim Cooks và Jobs

Cook, con trai của một công nhân đóng tàu, sinh ra và lớn
lên ở Robertsdale, Alabama, một thị tứ nhỏ nằm giữa Mobile và Pensacola, cách
Gulf Coast chừng nửa giờ xe. Tim theo học chuyên ngành kĩ sư công nghiệp tại
Auburn, có được tấm bằng kinh doanh ở trường Duke và trong suốt mười hai năm
sau đó, Tim làm việc cho hãng IBM ở Trung tâm Nghiên cứu vùng Tam giác Bắc
Carolin. Vào thời điểm Jobs phỏng vấn, Tim vừa mới nhận việc ở Compaq. Từ trước
tới nay, Tim luôn là một kĩ sư rất logic, và Compaq khi đó dường như là một lựa
chọn sự nghiệp hợp lí hơn, nhưng Tim đã bị đánh bẫy bởi sức cuốn hút toát ra từ
Steve. “Chỉ năm phút trong cuộc phỏng vấn đầu tiên với Steve, tôi đã muốn quẳng
đi mọi sự phòng bị cùng logic và gia nhập Apple ngay lập tức,” về sau Tim kể lại.
“Trực giác nói với tôi rằng gia nhập Apple sẽ là cơ hội có-một-không-hai-trong-đời
để được làm việc với một thiên tài sáng tạo.” Và Tim đã làm thế thật. “Kĩ sư được
dạy phải đưa ra các quyết định dựa trên phân tích, nhưng có những lúc dựa vào
dũng khí cùng trực giác mới là thiết thân nhất.”

Tại Apple, vai trò của Tim trở thành “hiện thực hóa trực
giác của Jobs”, chức phận mà Tim thực hiện với thái độ cẩn trọng lặng lẽ. Không
có ý định kết hôn, Tim dành toàn tâm toàn lực vào công việc. Hầu như hằng ngày
ông đều thức dậy lúc 4h30 sáng, gửi email, rồi dành một giờ đồng hồ tập thể dục,
và có mặt ở bàn làm việc chỉ sau 6h một chút, ông xếp lịch tối Chủ nhật hằng tuần
cho các cuộc hội thảo điện thoại để chuẩn bị cho tuần mới sắp tới. Trong một
công ty được lãnh đạo bởi một CEO có xu hướng cáu giận thất thường và luôn sẵn
sàng rủa xả, Cook kiểm soát các tình huống với lối cư xử bình tĩnh, giọng nói với
trọng âm Alabama êm dịu và những cái nhìn lặng lẽ. “Mặc dù có thể đùa giỡn thật,
nhưng nét mặt thường trực của Cook là cau có, và khiếu hài hước của anh ta thật
là khiêm tốn,” Adam Lashinsky viết trên tờ Fortune. “Trong các buổi họp, Cook nổi
tiếng với những quãng ngừng lời rất lâu và khó chịu, khi tất cả những gì anh
nghe thấy là âm thanh loạt xoạt bóc lớp giấy bọc những thanh kẹo tăng lực mà
anh ta hay ăn thôi.” Trong một cuộc họp khoảng đầu nhiệm kì của mình, Cook được
thông báo là Apple có vấn đề với một trong những nhà cung cấp Trung Quốc. “Chuyện
này tệ quá,” ông thốt lên. “Ai đó ở Trung Quốc phải lèo lái vụ này.” Ba mươi
phút sau ông nhìn vào một giám đốc thừa hành có mặt ở bàn và lạnh lẽo hỏi, “Sao
anh còn ở đây?” Vị giám đốc này đứng dậy, lái xe thẳng tới phi trường San
Francisco, mua vé bay tới Trung Quốc. Anh này sau đó trở thành một trong những
phó tướng thân cận nhất của Cook.

Cook giảm bớt số lượng nhà cung cấp trọng yếu của Apple từ một
trăm xuống còn hai mươi tư, ép buộc họ phải đưa ra những thỏa thuận có lợi hơn
nhằm giữ được hợp đồng, thuyết phục nhiều đối tác dời đến bên cạnh các nhà máy
của Apple và đóng cửa mười trong số mười chín nhà kho của công ty. Nhờ giảm thiểu
số địa điểm mà hàng tồn kho có thể chất đống lại, Cook cũng giảm thiểu được lượng
trữ kho. Jobs đã cắt giảm lượng trữ kho từ tương đương hai tháng xuống còn một
tháng hồi đầu năm 1998. Đến tháng 9 năm đó, Cook đã giảm con số đó xuống còn
sáu ngày. Đến tháng 9 năm tiếp đó, nó đã giảm xuống thành một con số ấn tượng:
giá trị hàng tồn tương đương hai ngày. Thêm vào đó, Cook còn cắt giảm quy trình
sản xuất một chiếc máy tính Apple từ bốn tháng xuống còn hai tháng. Tất cả những
hành động này không chỉ tiết kiệm tiền bạc, nó còn cho phép mỗi chiếc máy tính
có được những thành phần tân tiến nhất sẵn có.

Áo thun cao cổ và nhóm công tác

Trong một chuyến đi sang Nhật Bản hồi đầu thập niên 1980,
Jobs đã hỏi Akio Morita, chủ tịch của hãng Sony, rằng tại sao tất cả các nhà
máy của tập đoàn đều mặc đồng phục. “Ông ấy tỏ ra rất ngượng và bảo với tôi rằng
sau chiến tranh, không ai có quần áo mặc, và những công ty như Sony phải cung cấp
cho công nhân cái gì đó để mặc hằng ngày,” Jobs hồi tưởng. Năm tháng qua đi, đồng
phục đã dần phát triển lên thành phong cách mang tính dấu ấn của riêng họ, nhất
là những hãng như Sony, và nó trở thành một phương thức gắn kết công nhân viên
với hãng. “Tôi quyết định rằng tôi cũng muốn kiểu gắn kết như thế với Apple,”
Jobs nhớ lại.

Sony, với thái độ trân trọng phong cách, đã đặt hàng nhà thiết
kế trứ danh Issey Miyake sáng tạo nên những bộ đồng phục cho riêng mình. Đó là
một chiếc áo bảo hộ bằng vải sợi nilon tổng hợp với tay áo có thể kéo khóa cho
rời ra để trở thành một chiếc áo vest. “Thế nên tôi gọi cho Issey và đề nghị
ông ấy thiết kế một mẫu vest cho Apple,” Jobs kể. “Tôi trở về với mấy kiểu mẫu
và bảo mọi người là nếu tất cả mà mặc những chiếc vest này thì tuyệt lắm. ôi trời,
tôi bị la ó phản đối rầm rầm. Ai nấy đều ghét cay ghét đắng cái ý tưởng này.”
Tuy vậy, trong quá trình đó, Jobs đã trở thành bằng hữu thân thiết với Miyake
và thường xuyên ghé thăm ông bạn. Jobs còn bắt đầu thích ý tưởng sẽ có một bộ đồng
phục cho riêng mình, bởi cả tính tiện dụng thường nhật của nó (cơ sở hợp lí
Jobs luôn đòi hỏi) và năng lực chuyển tải một phong cách mang dấu ấn cá nhân.
“Thế là tôi đề nghị Issey chế ra cho tôi mấy chiếc áo thun cao cổ màu đen mà
tôi thích, và Isey may cho tôi khoảng chừng trăm cái.” Jobs nhận thấy vẻ ngạc
nhiên của tôi khi ông kể chuyện này, thế là ông ra dấu chỉ vào chỗ áo chất đống
trong tủ. “Đó tôi mặc đấy,” ông nói. “Tôi có đủ áo để mặc đến hết cả đời.”

Bất chấp bản tính chuyên quyền độc đoán của mình - không bao
giờ cung kính trước bệ thờ đồng thuận - Jobs lại nỗ lực hết sức để nuôi dưỡng
văn hóa cộng tác ở Apple. Rất nhiều công ty tỏ ra tự hào vì ít họp hành. Jobs lại
có rất nhiều: một phiên họp nhân sự cao cấp mỗi thứ Hai, một phiên họp chiến lược
tiếp thị tất cả các chiều thứ Tư, và các phiên họp đánh giá sản phẩm liên tu bất
tận. Luôn dị ứng với PowerPoint và các hình thức trình chiếu khuôn mẫu cứng nhắc,
Jobs khăng khăng rằng mọi người ngồi quanh bàn cứ việc quẳng ra các vấn đề từ mọi
khía cạnh và quan điểm khác nhau từ những phòng ban chuyên môn riêng biệt.

Bởi Jobs tin rằng lợi thế to lớn của Apple chính là tính
tích hợp của toàn bộ công cụ - từ thiết kế đến phần cứng, phần mềm và nội dung
- nên ông muốn tất cả các bộ phận trong công ty cũng phải làm việc song song với
nhau. Những cụm từ ông luôn dùng là “cộng tác sâu sắc” và “kĩ thuật đồng quy.”
Thay vì một quy trình phát triển trong đó sản phẩm sẽ được chuyển tiếp liên tục
từ khâu kĩ thuật sang thiết kế tới sản xuất tới tiếp thị và phân phối, những
phòng ban riêng biệt này cộng tác đồng thời với nhau. “Phương pháp của chúng
tôi là phát triển những sản phẩm tích hợp, và điều đó đồng nghĩa với việc quy
trình của chúng tôi cũng phải mang tính tích hợp và cộng tác,” Jobs nói.