CHƯƠNG 10

Hãy là người quản lý

Làm liền tay!

Nếu bạn đợi người khác đến tìm mình, bạn sẽ chỉ nhận được những vấn đề nhỏ. Bạn cần phải đi và tìm họ. Hầu hết mọi người đều không nhận ra những vấn đề lớn của mình.

―W. Edwards Deming

TÓM LƯỢC CHƯƠNG 10

Trong chương này, bạn sẽ học được cách:

· Giúp người khác có tổ chức, sắp xếp.

· Sử dụng tốt nhất thời gian mới phát hiện của bạn.

· Tận dụng một trong những phương tiện hiệu quả nhất của giao việc.

· Thực hành nguyên tắc quản lý hiệu quả với nguyên tắc “vi hành”.

Có lần tôi đã chuyển giao Chương trình PEP cho một nhà máy sản xuất tại Anh. Những người tham gia gồm có người quản lý, nhân viên hành chính và những người giám sát cửa hàng. Có vài huấn luyện viên PEP cùng tham gia với tôi để tạo điều kiện thuận lợi cho chương trình; trên thực tế, sự tham gia của tôi chỉ giới hạn ở việc giới thiệu khái niệm và giúp một số người tham gia thực hành. Một giám sát viên đặc biệt phấn khích khi nghĩ mọi việc sẽ trở nên có tổ chức, sắp xếp hơn. Anh ta muốn biết tất cả về PEP và làm thế nào anh ta có thể sử dụng được nó. Tôi đã nói với anh ta rằng: “Nếu bạn nghĩ PEP tốt cho bạn, hãy đợi cho tới khi bạn thấy nó có thể làm gì cho những người làm việc cùng bạn.”

Tôi đã gợi ý rằng cách sử dụng hiệu quả nhất khoảng thời gian tự do mới được tìm thấy đó của anh ta là đi khắp các cửa hàng và gặp gỡ những người làm việc cho anh ta hàng ngày, trực tiếp tìm hiểu họ cần gì để khuyến khích bản thân họ có thể sắp xếp tốt hơn.

Vài tháng sau, khi tôi trở lại nhà máy sản xuất đó, tôi đã gặp lại đúng người giám sát đó. Anh ta hào hứng kể lại những trải nghiệm của mình với PEP. Anh ta hỏi tôi có biết cuộc bãi công xảy ra ở nhà máy vào tháng trước không. Tôi nói với anh ta là tôi có nghe nói, nhưng không biết chi tiết. Anh ta đã hỏi: “Ông có biết là cả nhà máy bãi công chỉ trừ khu vực tôi quản lý không?” Anh ta nói rằng khi những người quản lý cấp cao tìm hiểu lý do tại sao khu vực của anh ta là khu vực duy nhất không tham gia bãi công, họ đã phát hiện ra là những nhân viên trong khu vực của anh ta không có phàn nàn, than phiền gì. Họ nói rằng tất cả những việc họ cảm thấy không ổn đều đã được người giám sát giải quyết và xử lý ổn thỏa vài tháng trước.

Những việc mà người quản lý này đã làm sẽ được miêu tả cụ thể trong chương này.

QUẢN LÝ BẰNG CÁCH VI HÀNH

Một trong những công cụ quan trọng nhất mà một người quản lý có thể sử dụng để hoàn thành công việc hiệu quả và năng suất là quản lý bằng cách vi hành, hay như một số người gọi là quản lý trong tầm mắt hay quản lý bằng cách đi tìm hiểu thực tế.

Thông qua quá trình quản lý bằng cách vi hành, tiếp xúc với những nhân viên của mình và xem họ phải xử lý việc gì, phải đối mặt với những vấn đề gì, tôi đã tạo ra PEP.

Nhiều năm trước tôi làm quản lý trong một công ty mà nhân viên phải chịu áp lực khủng khiếp để cung cấp các dịch vụ, sản xuất sản phẩm và bán sản phẩm. Tôi phải chịu trách nhiệm cho khoảng 200 người. Một ngày thông thường bao gồm các công việc họp với nhóm quản lý cấp cao để thảo luận về những vấn đề nội bộ, gặp gỡ khách hàng, sau đó làm rất nhiều công việc giấy tờ, chủ yếu để đáp ứng yêu cầu báo cáo của cấp quản lý cao hơn. Công việc của tôi là một bài học về quản lý khủng hoảng. Tôi hiếm khi có thể rời văn phòng.

Nhưng có hai điều đã giúp tôi thay đổi điều đó. Thứ nhất, tôi tự sắp xếp lại công việc của mình. Tôi thiết lập những thông lệ với trợ lý của mình và tôi bắt đầu giải quyết đống giấy tờ mà tôi phải chịu trách nhiệm một cách hiệu quả hơn. Thứ hai, tôi đã sử dụng khoảng thời gian có được từ việc tự sắp xếp lại bản thân để ra khỏi văn phòng và thực hành quản lý bằng cách vi hành. Gần như ngày nào tôi cũng dành ra nửa ngày để ra ngoài và gặp gỡ những người mà tôi phải chịu trách nhiệm. Tôi có thể dừng ở bàn làm việc của họ, ngồi xuống và nói chuyện với họ để tìm hiểu mọi việc đang diễn ra như thế nào. Tôi nhanh chóng nhận ra là hầu hết mọi người đang làm việc cực kỳ chăm chỉ, nhưng lại không hiệu quả, không năng suất trong công việc. Tình hình chung là hỗn độn.

Lúc đầu khi tôi quản lý bằng cách vi hành, mọi người còn nghi ngại. Họ băn khoăn sao tôi lại ở đó và tôi đang tìm kiếm điều gì. Nhưng sự nghi ngại này nhanh chóng bị xóa tan khi họ thấy tôi thường xuyên quay lại và tôi thể hiện sự quan tâm chân thành tới việc họ đang làm. Họ bắt đầu cởi mở và đề cập tới những vấn đề năng suất dài hạn. Tôi chăm chú lắng nghe những gì họ nói và cố gắng đáp ứng những nhu cầu mà họ đã giãi bày.

Nếu tôi không đáp ứng nhu cầu của ai đó, tôi cảm thấy rất bứt rứt khi gặp lại họ. Quản lý bằng cách vi hành buộc tôi phải giải quyết hiệu quả những vấn đề họ đã nêu ra, đặc biệt là những vấn đề mà cá nhân tôi hoàn toàn đồng tình là nên giải quyết.

Tôi phát hiện ra hầu hết những người mà tôi quản lý đều không biết làm việc thế nào cho hiệu quả. Không phải là họ không làm việc chăm chỉ; ngược lại, họ còn làm việc chăm chỉ hơn mức thực sự cần thiết. Đó chính là lúc tôi phát hiện ra nếu tôi có thể làm gì đó để giúp họ cải thiện cách họ làm việc, tôi có thể đạt được kết quả tốt nhất cho những nỗ lực của mình trên cương vị một người quản lý.

Đây là sự phát triển của quản lý bằng cách vi hành. Đúng, tôi đã lắng nghe; đúng, tôi đã quan sát công việc được họ hoàn thành như thế nào; đúng, tôi đã phản hồi, nhưng tôi còn huấn luyện họ cách tốt nhất để tự tổ chức, sắp xếp bản thân và để hoàn thành những việc quan trọng hàng đầu mà họ cần hoàn thành. Tôi đã huấn luyện họ cách tổ chức và cải tiến quy trình làm việc của họ. Đây không phải là việc chỉ nói mồm: tôi đã chỉ dẫn và giúp cho quá trình trở nên dễ dàng hơn. Tôi không chỉ lắng nghe, tôi còn quan sát. Sau khi nhận ra tình trạng lộn xộn, tôi đã cố gắng tìm hiểu những nguyên nhân sâu xa. Điều tôi thường phát hiện ra là mọi người có thể không nhìn thấy điều kiện làm việc thực sự của họ.

Chẳng hạn, tôi có thể yêu cầu một nhân viên lau dọn bàn làm việc của anh ta. Khi anh ta đã hoàn thành nhiệm vụ dọn dẹp đó, tôi sẽ nhìn vào bàn của anh ta. Và thông thường, tôi sẽ thấy những thứ bị bỏ qua hoặc những thứ mà bản thân anh ta cũng không nhìn thấy ngay từ đầu.

Tôi đã tin rằng vào những lỗ đen, hoặc ít nhất vào hiện tượng lỗ đen trong tổ chức, nơi bạn gửi thứ gì vào thì thứ đó dường như biến mất, không bao giờ nhìn thấy lần nữa. Những lỗ đen đó thường là những ngăn kéo bàn hoặc những tập hồ sơ. Chỉ đơn giản là việc cứ bị gạt đi mà chẳng được xử lý gì.

Tại sao nhiều việc quan trọng lại không được xử lý? Có rất nhiều lý do: Thói quen làm việc xấu, trì hoãn, không biết chính xác phải làm gì, lập kế hoạch kém, tổ chức kém, khủng hoảng quản lý, và rất nhiều lý do khác nữa. Điều thú vị là hiếm khi nào tôi phát hiện ra ý định xấu hoặc thiếu nỗ lực là nguyên nhân của những khó khăn trong sản xuất. Thường thì mọi người không có quyền xử lý những vấn đề họ gặp phải. Hoặc họ thấy việc khó giải quyết, mặc dù cũng việc ấy, với người khác, có thể là việc dễ dàng xử lý được. Hoặc họ cảm thấy họ rẽ vào bất cứ hướng nào, họ cũng vấp phải một bức tường, vậy nên họ không nỗ lực nữa.

Chính nguyên tắc tùy tiện, những chính sách yếu kém và những quy trình làm việc không hiệu quả là nguyên nhân gây ra những cảm xúc tiêu cực ở mọi người. Loại bỏ những nguyên tắc này và tạo ra những tiêu chuẩn mới luôn cải thiện được tinh thần và năng suất của mọi người. Trong nhiều trường hợp, những vấn đề cứng đầu cứng cổ, dường như không thể vượt qua được đối với họ đều là những vấn đề nằm trong khả năng có thể giải quyết được của người giám sát. Chẳng hạn, nếu một nhân viên nào đó cần một chiếc máy tính để xử lý công việc tốt hơn, tôi có thể ủy quyền mua ngay lập tức, nhanh chóng và để người đó thuần thục công việc với những gì người đó cần.

Thông qua quản lý bằng cách vi hành, hay phương pháp được miêu tả như Chuyến đi bộ PEP của tôi đã giúp tôi khám phá ra cách huấn luyện mọi người trong công việc của họ. Tôi thực hiện việc này bằng cách ngồi xử lý đống hồ sơ cùng họ. Chúng tôi sẽ xử lý lần lượt từng việc, từng việc một, và thi thoảng tôi để họ tự xử lý. Trong những hồ sơ chờ xử lý, tôi nhận thấy thói trì hoãn, việc hiểu sai và những nguyên tắc tùy tiện đã ngăn cản mọi người, khiến họ không thực hiện những việc cần phải hoàn thành. Tôi không thể tìm ra những vấn đề này chỉ bằng cách đơn giản là hỏi, vì nếu người ta biết vấn đề là gì, người ta đã có thể giải quyết được vấn đề đó rồi. Tôi quan sát quá trình và cách thức họ làm việc để nhận ra họ đã không có những công cụ cần thiết, hoặc họ đã phải hứng chịu quá nhiều việc gây gián đoạn, hoặc điều gì đã khiến công việc của họ trở nên khó thực hiện.

Chỉ trong một khoảng thời gian rất ngắn trên cương vị quản lý này, tôi đã được trải nghiệm điều mà tôi chưa bao giờ trải nghiệm trước đó – những kết quả hữu hình, rõ ràng không chỉ với tôi mà với tất cả mọi người.

Nếu bạn đi khắp nơi, bạn sẽ biết những vấn đề thực sự và có thể giúp đưa ra giải pháp.

GIÁ MÀ TÔI BIẾT!

Tôi biết thật khó để có thể nghĩ ra một ý tưởng. 30 năm trước tôi đã ngạc nhiên khi nhìn thấy những kết quả của việc quản lý thông qua những gì mình nhìn thấy. Tôi chưa bao giờ thấy người nào làm như thế. Tôi đã vấp phải nó khi tôi nỗ lực quản lý mọi người. Nhưng tôi đã nhanh chóng nhìn thấy khái niệm được thừa nhận và ứng dụng rộng rãi. Liên hệ đầu tiên của tôi với nó là trong cuốn sách Tìm kiếm sự xuất sắc (In Search of Excellence) của hai tác giả Tom Peters và Robert Waterman. Họ gọi nó là “sự quản lý trong tầm mắt”. Tôi rất phấn khích khi thấy những người khác phát hiện ra phương pháp quản lý này ưu việt hơn bất cứ phương pháp nào mà tôi từng chứng kiến.

Mối quan tâm dành cho chủ đề đó đã khiến tôi mày mò và phát hiện ra là người Nhật Bản, ít nhất là trong ngành sản xuất, đã phát triển nó thành một môn khoa học. Hệ thống sản xuất Toyota (sản xuất Lean) và Quản lý chất lượng toàn diện (Total Quality Management – TQM) là hai ví dụ.

Theo Lean, nó liên quan tới nguyên tắc “3 gen”: Ba nguyên tắc đó là (1) nơi công việc được hoàn thành (gemba), (2) sản phẩm thật sự (đồ vật hoặc dịch vụ) và tình trạng của các vật ở nơi làm việc (gembutsu) và (3) thực tế, điều đang diễn ra – không phải nó nên là gì, mà là nó là gì (genjitsu). Genchi gembutsu có nghĩa là “tự đi và tự nhìn thấy”.

Nguyên nhân sâu xa của bất cứ vấn đề nào chính là chìa khóa cho một giải pháp lâu dài. “Dữ liệu” tất nhiên là quan trọng trong sản xuất rồi, nhưng tôi đặc biệt nhấn mạnh vào “thực tế”.

―Taichi Ohno

Norman Bodek (tác giả cuốn sách Kaikaku: Sức mạnh và sự kỳ diệu của Lean) đã gọi đó là “Gemba Walk”. Gemba Walk, cũng giống như quản lý bằng cách vi hành và quản lý trong tầm mắt, có nghĩa là đến nơi làm việc và thông qua quan sát, hỏi và lắng nghe, thu thập thông tin để có thể đề ra giải pháp khắc phục. Chủ đề quan trọng nhất của Gemba Walk là Kaizen.

Có một vài khác biệt khó nhận thấy tồn tại giữa những thủ thuật “đến nơi công việc được hoàn thành” này. Quản lý bằng cách vi hành có vẻ thiên về cải thiện mối quan hệ với nhân viên hơn. Gemba Walk vừa là thủ thuật giải quyết vấn đề, vừa là Kaizen đối với những quy trình chính của vấn đề. Thật trớ trêu là có rất ít ví dụ về việc sử dụng những thủ thuật này trong công việc của mọi người. Quả thực, khi ghé thăm Nhật Bản vài năm trước, tôi đã phát hiện ra văn phòng của họ gần như là một đống hỗn độn! Chẳng có hệ thống hồ sơ lưu trữ nào. Những quản lý người Nhật không nghĩ kỹ về việc đi thăm cửa hàng, nhưng có thể không nhìn thấy họ ở sau văn phòng.

Vậy nên, cần đáp ứng nhiều nhu cầu hơn nữa để thực thi phương pháp quản lý này. Nó đánh trực diện vào vấn đề cốt lõi. Người giỏi nhất trong số những người giỏi đã sử dụng nó. Kết quả sẽ khiến bạn giật mình đấy!

GIAO TIẾP MẶT ĐỐI MẶT

Thói kiêu căng của chúng ta khiến chúng ta khó có thể nói về những thất bại của mình, đặc biệt khi nói chuyện với sếp. Điều hiển nhiên với người khác có thể không hiển nhiên với chúng ta. Những điểm mù này tạo ra khoảng cách hoặc hố sâu ngăn cách giữa người quản lý và nhân viên. Cách tốt nhất để nối liền khoảng cách là giao tiếp một đối một, mặt đối mặt. Khi bạn nói về cùng vấn đề ở cùng mức độ tại cùng một không gian, bạn sẽ truyền đạt hiệu quả hơn. Bạn khuyến khích giao tiếp cởi mở khi bạn hỏi mọi người họ làm việc như thế nào, họ đang làm việc gì, và điều gì sẽ giúp cho công việc và cuộc sống của họ trở nên dễ dàng hơn. Đi bộ PEP có nghĩa là tìm đến với mọi người, đặt ra những câu hỏi, và tiến hành quan sát để có thể hiểu được, lắng nghe được và học hỏi được.

Khi tôi đi khắp nơi làm việc của mình, tôi thường yêu cầu những người tham gia chương trình PEP cho tôi một câu khẳng định ngắn gọn về chiến lược hoạt động của họ. Một người quản lý cấp cao của một nhóm tham gia chương trình PEP đã sốc khi phát hiện ra là chả có người nào trong nhóm, trừ ông ta, có thể khẳng định chiến lược hoạt động là gì. Khi tôi và ông ta thảo luận vấn đề này, ông ta đã nói với tôi là ông ta nghĩ tất cả mọi người đều biết điều đó. Công ty đã công bố bản báo cáo hàng năm về vấn đề đó cho cả thế giới đọc và trong hai cuộc họp nhân viên, ông đều đã trình bày chi tiết về điều đó.

Tôi không thấy ngạc nhiên chút nào. Trong ngần ấy năm làm việc cùng các công ty, chỉ có một hay hai lần tôi thấy nhân viên thực sự hiểu chiến lược hoạt động của công ty họ. Chuyện các công ty chả có chiến lược gì là chuyện quá thường thấy. Và ở những công ty có chiến lược thì việc truyền tải nó đến nhân viên lại chán vô cùng.

Nếu bạn có một thông điệp cần truyền đi, nếu bạn có một kế hoạch cần thực hiện, nếu bạn đang nỗ lực triển khai một chiến lược, hoặc nếu bạn muốn giải thích tầm nhìn trong tương lai của bạn, tôi nghĩ không có phương pháp nào hiệu quả hơn là gặp trực tiếp mọi người.

Trong một chuyến vi hành PEP, người quản lý liên tục truyền đi tầm nhìn và chiến lược của công ty thông qua hành động cũng như lời nói của mình. Nếu chiến lược của một công ty là đạt được lợi thế cạnh tranh thông qua cải tiến đáng kể chất lượng dịch vụ khách hàng, người quản lý cần phải thể hiện điều đó bằng hành động, làm gương cho những người phải tiếp xúc với khách hàng và với chính bản thân khách hàng. Mọi khía cạnh của giao tiếp đều có thể được gia tăng đáng kể thông qua chuyến vi hành PEP.

PHƯƠNG PHÁP THEO DÕI

Chương 7 đã thảo luận về tầm quan trọng của việc theo dõi và hoàn thành. Với chuyến vi hành PEP, bạn có thể đưa theo dõi và hoàn thành vào quy trình làm việc của bạn. Gặp gỡ, tiếp xúc với mọi người là cách tự nhiên để theo dõi và hoàn thành những việc bạn muốn hoàn thành.

GIAO VIỆC

Khi tôi nói chuyện với những người điều hành về thất bại của họ trong việc giao việc, lý do thường thấy nhất mà tôi nghe họ giải thích là nhân viên của họ bận như thế nào và họ sẽ quá tải ra sao nếu được giao thêm bất cứ việc gì nữa. Nhận thức này thường được hình thành khi nhìn thấy bàn làm việc với hàng đống giấy tờ, hoặc bằng cách nghe họ nói họ phải ở lại văn phòng muộn như thế nào. Một chuyến vi hành PEP có thể cho bạn cảm nhận chính xác hơn nhiều về khối lượng công việc mà nhân viên của bạn phải làm. Hơn nữa, bạn còn có thể biết công việc được lan truyền khác nhau như thế nào. Kinh nghiệm của tôi cho rằng khi người quản lý đi đây đi đó, ông ta/bà ta có thể giao việc nhiều và hiệu quả hơn.

NGƯỜI QUẢN LÝ LÀM LIỀN TAY LÀM GÌ?

Người quản lý Làm liền tay đem lại những nguồn lực, sự khuyến khích, mà mọi người cần để tạo ra điều họ cần tạo ra, theo cách năng suất và hiệu quả nhất có thể. Người quản lý Làm liền tay thực hiện điều này bằng cách đi đây đi đó, xông xáo trong doanh nghiệp.

TẬP TRUNG VÀO QUY TRÌNH LÀM VIỆC

Để trở thành một người quản lý hiệu quả, trước tiên và quan trọng nhất hãy tập trung vào quy trình của công việc. Theo kinh nghiệm của tôi, áp lực đặt lên nhân viên buộc họ phải sản xuất thường rất lớn, nhưng hiếm khi áp lực đặt lên cách thức tạo ra công việc lớn như thế. Nếu bạn giúp mọi người chuyên tâm và tập trung vào quá trình của công việc, bạn sẽ đảm bảo công việc của họ liên tục được cải thiện và mọi việc sẽ trở nên dễ dàng hơn với họ. Sự tập trung này giúp họ giải quyết được những vấn đề cốt lõi đồng thời cải tiến chất lượng sản phẩm được tạo ra.

Đây là điều bạn phải tìm hiểu: Mọi người có tổ chức tốt không? Họ có sắp xếp hồ sơ sao cho có thể dễ dàng sử dụng, cho chính bản thân họ và cho cả những người xung quanh không? Họ có những công cụ cần thiết cho sản xuất không, và những công cụ này có hoạt động tốt không? Họ có áp dụng những thông lệ làm việc tốt không? Họ có lập kế hoạch không? Họ có tránh trì hoãn không?

Nếu bắt đầu quản lý bằng cách vi hành, hãy tập trung vào 6S.

Seiri - Tổ chức, sắp xếp

Seiton - Ngăn nắp, gọn gàng

Seiso - Sạch sẽ

Seiketsu - Tiêu chuẩn hóa

Shitsuke - Kỷ luật

Sukam - Thói quen

(Về giải thích cho mỗi chữ S, hãy xem chương 8.)

Hãy nhớ, nguồn lực quan trọng nhất của bạn chính là con người và không gian cũng như thói quen làm việc có ảnh hưởng rất lớn tới hiệu quả làm việc của họ. Họ cũng không có kỹ năng hoặc không được đào tạo về cách thức cải tiến quy trình của mình. Hầu hết họ đều làm việc chăm chỉ hơn mức cần thiết. Bằng cách giải quyết 6 chữ S một cách có hệ thống ở nơi làm việc, trong khi công việc được hoàn thành, bằng cách đặt ra những câu hỏi (Tại sao?), quan sát, lắng nghe, xác định những điều bất thường hoặc những sai lệch so với tiêu chuẩn, bạn có thể tạo điều kiện cho cải tiến liên tục. Bằng cách liên tục ghé thăm, họ sẽ biết bạn nghiêm túc và thành tâm. Bằng cách xuất hiện ở đó và hoàn thành, bạn có thể khuyến khích hình thành và áp dụng những thói quen tốt mới.

Cách hiệu quả nhất để tạo ra thay đổi là thông qua những bước gia tăng nhỏ. Người quản lý không cần phải áp đảo nhân sự của mình với quá nhiều việc một lúc. Yêu cầu họ xử lý và giải quyết từng miếng ghép nhỏ của trò xếp hình, theo dõi xem nó có được hoàn thành không là tất cả những gì cần thiết. Một lần nữa, xin được nhắc lại, rất khó đối mặt với ai đó thêm một lần sau khi bạn hứa giải quyết vấn đề gì đó nhưng lại không giữ lời hứa. Giải pháp ư? Hãy giải quyết nó. Hãy xử lý vấn đề. Và cho tới khi nó được xử lý, hãy tiếp tục ghé thăm người của bạn và cho họ biết bạn đang nỗ lực làm gì và bạn đang vấp phải vấn đề gì.

Sau vài tháng làm như vậy, bạn sẽ thấy trong công ty chỉ toàn những nhân viên có tổ chức tốt giống như những cỗ máy được tra dầu đầy đủ vậy. Bạn sẽ phát hiện ra những vấn đề chung và sẽ giải quyết chúng. Khi đã có tổ chức, hãy để những chuyến vi hành PEP của bạn giải quyết những vấn đề chung đó. Hãy sử dụng những thủ thuật Lean và TQM. Hãy nhớ điều gì mang bạn tới đó. Người quản lý Làm liền tay biến chuyến vi hành PEP thành một hoạt động thường nhật.

ĐỪNG GẮN CHẶT VỚI BÀN LÀM VIỆC

Một người quản lý cấp cao, phụ trách bộ phận với hơn 900 người trong một công ty sản xuất lớn, cho rằng quản lý bằng cách đi vi hành là một trong những điều quan trọng nhất mà ông ta cần thực hiện. Nhưng ông ta nói rằng ông ta không có thời gian để làm việc đó. Ông ta thường xuyên bị kéo vào những vấn đề khác, những cuộc họp và những cuộc khủng hoảng.

Giải pháp mà tôi và ông ta tìm ra khá đơn giản. Ông ta sẽ dành cả buổi sáng để đi đến tất cả các điểm có người của ông đang đóng ở đó, và không được trở lại văn phòng công ty cho tới 1 giờ chiều. Điều thú vị là chỉ cần sắp xếp một chút, sàng lọc thông tin được gửi tới cho ông, tăng giao việc và loại bỏ thời gian lãng phí, ông đã có thể ra khỏi văn phòng sớm hơn mỗi ngày, và còn dành thêm bốn hoặc năm tiếng để đi gặp mọi người.

“Dính lấy bàn làm việc” là lời than phiền thường thấy từ những nhà điều hành. Chỉ đơn giản sắp lịch cho chuyến vi hành quản lý trước khi ngồi vào bàn làm việc có thể phát huy tác dụng đối với một số người. Một giải pháp lâu dài hơn là từ bỏ hoàn toàn bàn làm việc. Một người quản lý đã làm như vậy và đã điều hành doanh nghiệp của ông ta bằng một tấm bảng kẹp. Không có bàn làm việc buộc ông ta phải ra ngoài và tiếp xúc với mọi người gần như toàn bộ thời gian. Khi có cuộc họp quan trọng, ông có thể tiến hành ở phòng hội thảo của công ty.

HÃY BẮT ĐẦU TỪ CHÍNH BẠN

Hoàn toàn bình thường khi bạn nhìn thấy khó khăn của người khác “ở kia”. Nhưng nhiều cải tiến có thể được tạo ra trong khu vực của bạn mà không mất hoặc mất rất ít chi phí. Đây là kinh nghiệm phổ biến khi áp dụng những quy trình cải tiến chất lượng trong các công ty. Nếu bạn theo đuổi điều phù phiếm – một hệ thống máy tính mới trị giá 9 triệu đôla khi bạn không có tiền, hoặc phải mất 2 năm để cài đặt được hệ thống đó – bạn sẽ bỏ lỡ hàng trăm cải tiến mà bạn có thể tạo ra trong khoảng thời gian chuyển tiếp.

CÔNG CỤ ĐIỆN TỬ GIÚP NÂNG CAO NHỮNG CUỘC VI HÀNH PEP CỦA BẠN

Có một cách để thực hiện chuyến vi hành PEP là sử dụng các công cụ điện tử. Nếu bạn không thể thường xuyên ghé thăm nhân viên của mình, các công cụ điện tử có thể giúp bạn.

Thư điện tử là một công cụ như vậy. Nó kêu gọi nhân viên ở mọi cấp bậc trực tiếp trình bày vấn đề và gợi ý mở ra một kênh giao tiếp khác. Sự hiện diện của bạn ở khu vực của họ theo định kỳ khiến cho kênh giao tiếp thư điện tử trở nên hiệu quả hơn.

Với những doanh nghiệp nhỏ hơn, phần mềm mạng lưới cho phép bạn trao đổi trực tiếp qua máy tính mà không cần phải đầu tư nhiều tiền. Lotus Notes, một ứng dụng phần mềm như vậy, rất dễ điều chỉnh đối với doanh nghiệp của bạn. Cơ sở dữ liệu đã được điều chỉnh có thể được truy cập bởi bất kỳ người nào được ủy quyền trong bất kỳ vị trí địa lý nào với một chiếc điện thoại. Bất kỳ người nào trong tổ chức cũng có thể tham gia và đóng góp cho những vấn đề quan trọng và những câu hỏi được nêu ra.

Dù vậy, không gì có thể thay thế được việc bạn đích thân đến nơi công việc đang được thực hiện.

TỔNG KẾT

Nếu bạn là một người quản lý cấp cao, bạn có thể nghĩ rằng mình có một lịch trình gần như không thể thay đổi được. Vậy thì lấy đâu ra thời gian trong ngày để đi lại nữa chứ? Sam Walton, bộ óc vĩ đại gây dựng nên đế chế Wal-Mart – chuỗi cửa hàng bán lẻ lớn nhất thế giới, dành 80% thời gian của mình để đi khắp các cửa hàng. Theo ghi nhận, ông dành bốn ngày để đi thăm các cửa hàng, còn một ngày ở văn phòng. Với doanh thu 370 tỉ đôla, bạn có thể đoán chắc Sam hẳn phải rất bận rộn, vùi đầu ở văn phòng. Nhưng ông đã chọn cách ngược lại. Bằng cách đi lại, ông đã trực tiếp giải quyết được rất nhiều vấn đề quản lý và giảm được đáng kể lượng công việc giấy tờ cũng như những hoạt động tiêu tốn thời gian khác như đề ra chính sách, vạch ra chiến lược, xử lý vấn đề ngân sách và liên lạc với khách hàng. Sam đã phát hiện ra là những vai trò này được thực hiện hiệu quả hơn với đầu vào của những người phải thực hiện công việc.

Câu hỏi lúc đó không phải là bạn có bao nhiêu thời gian, mà là bạn sử dụng thời gian đó như thế nào. Với bạn, thực hiện quản lý hữu hình, trong tầm mắt có quan trọng không? Biết chuyện gì đang diễn ra ở “tiền tuyến” với bạn có quan trọng không?

Cách sử dụng, quản lý thời gian hiệu quả nhất là đi lại và gặp gỡ mọi người hàng ngày. Nếu bạn tập trung vào quá trình làm việc và khiến nó dễ dàng hơn với nhân viên của mình thì bạn sẽ dễ đạt được chiến lược, tầm nhìn, mục tiêu của mình hơn.

THỰC HÀNH CHƯƠNG 10

1. Dành thời gian trong ngày của bạn để đi lại và gặp gỡ mọi người trong khu vực thuộc trách nhiệm của bạn. Thời gian hiệu quả nhất có thể là đầu buổi sáng. Nếu thế, đừng khó chịu khi quay lại văn phòng sau khi đã đi hết một vòng.

2. Hãy tập trung vào quá trình của công việc và cách nó có thể được cải tiến.

3. Hãy truyền đạt tầm nhìn. Phải nắm bắt được chiến lược hoạt động của bạn và chuyển tải chiến lược đó bằng cả lời nói và hành động. Hãy giúp nhân viên của bạn hình dung ra hoạt động của bạn đang ở đâu.

4. Hãy thực hiện điều bạn đã hứa. Nếu bạn nói bạn sẽ làm gì đó cho một nhân viên nào đó, hãy làm đúng như thế. Nếu bạn thấy khó hoặc không thể làm được, hãy quay lại gặp người đó và cho người đó biết nơi bạn đứng. Hãy làm mọi việc trong khả năng có thể của bạn để giữ lời bạn đã hứa.