[11] Quay trở lại bờ biển

Vào một buổi sáng u ám sau mười tháng kể từ buổi đi dạo trên bờ biển tại Florida, suy nghĩ về cuộc trò chuyện với Jim Burke và quyết định liệu có nên đến làm việc tại IBM hay không, tôi đã quay trở lại bờ biển đó, nghiền ngẫm về những sự kiện quan trọng đã xảy ra kể từ thời điểm đó.

Tôi phải thừa nhận rằng, tôi cảm thấy khá tốt. Có rất ít cơ hội để cứu lấy IBM, nhưng giờ đây tôi biết rằng công ty sẽ được cứu sống. Chúng tôi đã chặn đứng tình trạng chảy máu, loại bỏ kế hoạch chia nhỏ công ty, và định hướng rõ ràng sứ mệnh cơ bản của IBM. Những lỗ hổng trên thân tàu đã được đắp vá lại. Con tàu này sẽ không thể chìm được.

Suy nghĩ của tôi hướng về những sứ mệnh trước mắt. Công việc tiếp theo mà tôi sẽ thực hiện là gì? Sự logic và kinh nghiệm của bản thân giúp tôi dễ dàng nhận ra những ưu tiên hàng đầu mà mình nên lựa chọn: Đầu tư vào những nguồn tăng trưởng mới, xây dựng nguồn tiền mặt vững vàng và thực hiện những đánh giá chính xác hơn về môi trường cạnh tranh của chúng ta.

Tuy nhiên, tất cả những hành động đó đều chưa đủ. Thậm chí, nếu chúng tôi khôi phục được sự tăng trưởng, hay xây dựng được mối quan hệ chặt chẽ với khách hàng, và thậm chí nếu đưa công ty hoạt động hiệu quả hơn và giảm bớt tính quan liêu - điều đó cũng không thật sự giúp IBM trở lại. Để giúp IBM chuyển đổi thành công, công ty này sẽ phải giành lại vị thế trước kia của mình trong ngành công nghiệp máy tính.

Tôi không thể nhớ khi đó mình đã mỉm cười, hay lắc đầu. Nhưng vấn đề là câu hỏi liệu IBM có thể giành lại vị thế dẫn đầu hay không khiến tôi ngập ngừng. Chắc chắn là điều này sẽ dễ dàng, và mọi người đều đang chờ đợi CEO tuyên bố rằng công ty sẽ giành lại vị thế dẫn đầu. Nhưng giống như những suy nghĩ của tôi về những điều đã thật sự diễn ra, tất cả những nghi ngờ như nghi ngờ ban đầu của tôi về việc liệu có đảm nhận vị trí CEO này hay không bỗng nhiên tuôn trào trở lại.

Trước tiên, tôi nghĩ về danh sách các công ty công nghệ thông tin đã được cứu thoát khỏi bờ vực thẳm. Tôi nghĩ đến Wang, Data General, Sperry-Burroughs (ngày nay là Unisys), DEC. Nhưng khi được cứu sống, các công ty này cũng chỉ tồn tại thầm lặng không tạo ra một tiếng vang nào.

Vấn đề khó khăn nhất mà IBM gặp phải là hướng đi trong ngành máy tính. Về cơ bản, hướng đi đó đang rời xa sức mạnh truyền thống của IBM. PC không phải là đã kết thúc, và máy chủ vẫn chưa chết. Nhưng rõ ràng là trong mô hình máy tính mới nổi - PC được coi là điểm khởi đầu - di chuyển khỏi hệ thống máy tính trung tâm và công nghệ thông tin truyền thống. Và điều này đang làm thay đổi sự pha tạp giữa các khách hàng IT. IBM bán hàng cho các tổ chức lớn, chính phủ và các tập đoàn khác. Nhưng càng ngày, các sản phẩm IT được mua nhiều hơn bởi người tiêu dùng cá nhân, các doanh nghiệp nhỏ, và các phòng ban trong các công ty lớn.

Hệ thống máy tính mới xuất hiện cũng làm thay đổi nhu cầu của khách hàng. Chúng tôi xây dựng các máy tính và phần mềm có uy tín, chất lượng cao, có nhiều điểm khác biệt trong khi thế giới dường như đang chuyển sang sử dụng máy tính để bàn, máy tính xách tay và máy tính cầm tay (Palmtop). Tất cả các nghiên cứu và phát triển, kỹ thuật và thử nghiệm nghiêm ngặt đều đảm bảo rằng các sản phẩm của chúng tôi không bao giờ thất bại. Đáng tin cậy, có cơ sở và an ninh là những nền tảng xây dựng nên thương hiệu IBM. Nhưng mọi người dường như không thấy phiền nếu khởi động lại máy tính ba lần trong ngày.

Chúng tôi bán hàng qua các đại lý cấp một - đại diện khách hàng IBM, nhân viên bán hàng, tư vấn kinh doanh và kỹ thuật. Đây là một một phương thức hữu dụng, nhưng cũng tốn kém nhất trong việc bán một sản phẩm hay dịch vụ. Thị trường đang từ bỏ mô hình đó và họ sẽ gặp trực tiếp các đại lý bán lẻ.

Nói chung, những nhiệm vụ mà chúng tôi đang buộc phải thực hiện nằm bên ngoài phạm vi của CIO và thuộc các góc nhỏ của bộ phận kinh doanh - những nơi IBM trước đây chưa từng thử nghiệm và còn thiếu các mối quan hệ khách hàng lớn. Và, điều tồi tệ nhất, lợi nhuận và giá trị đang “rời xa” sản phẩm phần cứng, đang dần cải tiến và hướng về phần mềm (nó đang bắt đầu xuất hiện ở phía dịch vụ).

Sau đó, hãy nhìn vào các đối thủ mà chúng tôi buộc phải cạnh tranh! Không nghi ngờ gì nữa, đó là thế hệ tiếp theo của các nhà tư bản lớn: Bill Gates, Steve Jobs, Larry Ellison, và Scott McNealy. Những con người này vẫn cảm thấy “đói”, và dù họ có tích lũy được bao nhiêu của cải chăng nữa, họ vẫn “đói”. Và điều đó càng khiến họ phải dè dặt trước các phương thức quản lý công ty, nhân viên, mức lương và đạo đức công việc - trẻ trung, năng nổ, linh hoạt và sẵn sàng làm việc thêm giờ. Toàn bộ các nét đặc trưng của Thung lũng Silicon - xuất hiện trên thị trường với tốc độ nhanh như chớp cùng những sản phẩm chỉ vừa đủ tốt - không còn xa lạ gì với IBM, đó là một trò chơi hoàn toàn mới.

Dù không xem xét đến cuộc cạnh tranh dữ dội này, thì chiến lược của chúng tôi cũng đã đủ khiến mọi người nản lòng. Điều chúng tôi đã làm cho đến nay là hợp nhất IBM - tái tổ chức các ngành hơn là các nước, thống nhất các chiến lược marketing, và thay đổi các kế hoạch chế độ lương thưởng - đã hoàn thành tương đối dễ dàng. Những thách thức đang chờ phía trước - xây dựng chiến lược cho một thế giới hoàn toàn mới và tạo ra những nét văn hóa mới dựa trên hệ thống cũ - đó là một thách thức lớn trong quá trình thay đổi hệ thống.

Tôi tự hỏi: “Làm sao tôi có thể làm được điều đó? Đó có phải là một nhiệm vụ không thể thực hiện được hay không?” Thật khó nói không một cách thẳng thắn, thậm chí ngay cả với đồng nghiệp của mình. Tôi có thể nhận ra một cách rõ ràng những diễn biến sẽ xảy ra trong bốn năm sắp tới. Chúng tôi có một cơ hội để phát triển. Có lẽ chúng tôi có thể thay thế vị trí của một đối thủ cạnh tranh trong một số phân khúc thị trường. Nhưng có phải là vị trí dẫn đầu trong ngành hay không? Ngọn núi đó dường quá cao và chúng tôi không thể vươn tới được. Và nếu tôi coi nhiệm vụ là một mục tiêu, chắc chắn rằng tôi sẽ thất bại.

Tôi đi bộ nhiều hơn, suy nghĩ nhiều hơn, và các đám mây mờ che phủ bắt đầu tan ra trở nên rõ ràng hơn. Đúng vậy, đó là những trở ngại khiến người ta phải nản lòng, nhưng đó không phải là lý do tại sao tôi đến đây? Điều này không làm cho trở ngại trở nên hấp dẫn hơn có phải không?

Tôi nhớ lại khoảnh khắc Jim Burke xây dựng hình ảnh IBM như một tài sản quốc gia để thuyết phục tôi. Thực tế, Burke chỉ là một trong số vài người đã nói với tôi về hình ảnh đó của IBM. Chỉ ngay sau khi thông báo về cuộc hẹn gặp của mình, tôi đã tình cờ gặp Joshua Lederberg, một nhà nghiên cứu di truyền học và đoạt giải Nobel, trên con phố ở Manhattan. Tôi quen ông ấy trong hội đồng của Trung Tâm Ung Thư Memorial Sloan-Kettering. “Anh sẽ đến IBM,” ông ấy nói với tôi. Tôi đã nói rằng tôi đã quyết định như vậy. “Đó là một tài sản quốc gia,” ông ấy nói. “Đừng để nó bị phá hủy.”

Vào thời điểm đó, tôi nghĩ sự tôn kính đó là hơi quá. Cho đến thời điểm đó trong sự nghiệp, tôi đã làm việc với hầu hết các doanh nhân những người về cơ bản bị thôi thúc bởi hai yếu tố: tiền và quyền. Và chúng tôi đang ở trong một thời đại phiêu lưu nhất trong lịch sử thương mại. Nhưng khi tới IBM, tôi cảm thấy như thể mình đã có sự sai lệch về thời gian và như thể mình đang trở lại thời kỳ của những năm 1950.

Thực tế là, tôi dần cảm thấy thích thú hơn và có thể chấp nhận IBM. Tôi đã hiểu ý nghĩa của những điều Jim Burke và Dr. Lederberg nói. Tập đoàn này là rất quan trọng - không chỉ trong những hoạt động vì khách hàng, chính phủ và các trường đại học, và không chỉ vì những sáng kiến và những thành quả gây ấn tượng sâu sắc và có ý nghĩa. Hành vi doanh nghiệp cũng là một yếu tố hết sức quan trọng mà IBM khát khao hướng tới. Các nhân viên của IBM lao đao, khó khăn và vô cùng bối rối. Nhiều người đã rút vào vỏ để tự bảo vệ mình. Nhưng dưới vẻ bề ngoài đó, họ vẫn được thôi thúc bởi một tình yêu chân thành đối với công ty và mong muốn làm được những công việc đúng đắn.

Tất cả các bạn đều có thể chế nhạo IBM nếu muốn. (Các đối thủ cạnh tranh của chúng tôi chắc chắn đã làm như vậy.) Nhưng đối với những vấn đề thật sự nghiêm trọng - vấn đề thuộc về quốc phòng, sức khỏe trẻ em hay những phát hiện khoa học quan trọng - IBM cũng có vai trò rất thiết yếu. Hãy tha thứ cho lời nói cường điệu này, nhưng trong một ngành được vận hành bởi ngày càng nhiều các nhà khoa học điên cuồng và những người “pha trộn nhiều trường phái”, chúng tôi cần phải thành công.

Tôi không coi việc tư vấn và tham gia quản lý chỉ đơn giản là niềm vui khi tham gia một trò chơi mới. Và hơn bất kỳ điều gì khác, tôi đam mê chiến thắng. Nhưng vấn đề ở đây không thuộc về phạm vi chiến thắng. Lần đầu tiên trong sự nghiệp, tôi giữ vai trò phải tạo ra một dấu ấn khác biệt, giúp những nhân tố thật sự quan trọng tồn tại và phát triển. Tôi sẽ không từ bỏ nhiệm vụ đó. Khi quay trở lại ngôi nhà của mình ở gần bờ biển, tôi bắt đầu cảm thấy nhiệt huyết tràn ngập trong mình. Tôi tự nhủ: “Anh biết đấy, chúng ta có thể thành công!”

Tôi đã kết luận rằng một ngày là không đủ - đối với cá nhân tôi và đối với tất cả thành viên ở đây - để vực dậy tổ chức này sau khi mới thoát khỏi khủng hoảng trầm trọng. Chúng tôi sẽ nỗ lực hết mình để trở về vị trí đứng đầu trong ngành.

Khi bắt đầu làm việc tại IBM, tôi đã đặt cược một khoản tiền lớn vào những quyết định và hành động khá điên cuồng trong những tháng làm việc đầu tiên với mục tiêu bình ổn tổ chức và đây cũng là một nhiệm vụ gian nan nhất trong toàn bộ sự nghiệp của tôi ở đây. Tôi sẽ có thể gặp sai lầm trong việc đặt cược này. Điều đó có thể rất đau thương. Tuy nhiên, điều may mắn ở đây là các vấn đề đều rõ ràng, và những biện pháp “chữa trị” không quá phức tạp.

Bây giờ, sau gần một thập niên hành động liên tiếp - và với lợi ích từ việc được tiếp xúc hàng ngày cũng như có mối quan hệ gần gũi với CEO - tôi có thể nói không chút ngần ngại rằng những diễn biến tiếp theo thậm chí còn khó khăn hơn. Trong 12 đến 18 tháng đầu tiên, chúng tôi đã giúp cải thiện tốc độ vận hành, nhưng không có thời gian tổ chức hay tập trung cho một vấn đề nào đó bởi vì chúng tôi ở trong tình trạng “nước rút”.

Điều tôi muốn thu được trong lần đi dạo thứ hai này trên bờ biển đó là sau khi tất cả những công việc ban đầu đã được hoàn tất, chúng tôi chỉ tập trung duy nhất vào điểm bắt đầu. Thời kỳ chạy nước rút đã qua. Một cuộc chạy đua marathon chuẩn bị bắt đầu.

Mặc dù vấn đề không còn ở tình trạng “sống còn” nữa, nhưng “tài sản quốc gia này” còn mất khá nhiều thời gian mới có thể ổn định được. Những diễn biến trong nửa còn lại của thập niên 1990 sẽ quyết định liệu IBM sẽ vượt lên trên vai trò của một thành viên tham gia đầy đủ - nhưng khá tẻ nhạt - vào ngành công nghệ thông tin, hay liệu chúng tôi có thể một lần nữa trở thành một chủ đề “nóng” đối với toàn cầu.

Có rất nhiều tài liệu nói về kết quả của cuộc đua này. Năm 1997, chúng tôi tuyên bố rằng quá trình chuyển đổi của IBM đã chấm dứt. Trong nội bộ công ty, chúng tôi nói chuyện cởi mở và một lần nữa xây dựng lại chương trình phát triển cho lĩnh vực của mình - những khát vọng, khi mà chúng tôi bắt đầu, dường như là một tham vọng quá lớn.

Trước khi tôi ra đi vào tháng 3 năm 2002, chúng tôi trở thành công ty đứng đầu trong thế giới các dịch vụ IT, phần cứng, phần mềm doanh nghiệp (không kể máy PCs), và các Chip máy tính công suất cao và do khách hàng đặt làm (xem Chương 16). Nhóm IBM đã quay lại rất nhiều thị trường nơi mà trước đó chúng tôi đã gặp phải nhiều phản ứng chống đối. Chúng tôi đã sửa chữa và tiếp thêm sức sống cho các sản phẩm hiện tại, khai trương các hoạt động kinh doanh mới, và loại bỏ toàn bộ các vết tích của thời kỳ trước đó.

Ở cấp độ cao hơn, chúng tôi tuyên bố rõ ràng và sau đó dẫn đường định hướng tương lai của ngành - một tương lai trong đó kinh doanh và công nghệ là hai khía cạnh không thể tách rời mà buộc phải gắn kết với nhau; và một tương lai trong đó ngành - với một sự chuyển biến bất ngờ và có ý nghĩa lớn - sẽ được định hướng bởi các dịch vụ, hơn là các sản phẩm phần cứng hay phần mềm. Chúng tôi đã tạo ra thuật ngữ “kinh doanh điện tử” và đóng vai trò đứng đầu trong việc quyết định điều gì giữ vai trò quan trọng - và điều gì không - trong một thế giới các mạng lưới liên kết với nhau.

Nhân lực của IBM tăng khoảng 100 nghìn người. Cổ phiếu của chúng tôi được chia làm hai loại và giá trị tăng khoảng 800%. Cộng đồng công nghệ của chúng tôi mở ra kỷ nguyên vàng của các nghiên cứu, và phát triển tại IBM và giành thêm nhiều giải thưởng bằng sáng chế ở Mỹ hơn tất cả các công ty khác trong vòng chín năm. Thậm chí, chúng tôi còn kết nối hệ thống siêu máy tính với nền văn hóa nhạc pop khi chiếc máy có tên Deep Blue đánh bại niềm đam mê của mọi người đối với một trong những cao thủ cờ vua hàng đầu có tên Garry Kasparov.

Tóm lại, một khi chúng tôi trở lại bằng chính đôi chân của mình, xóa bỏ những dấu ấn của sự hoang phí và quyết định rằng những ngày tháng huy hoàng nhất của IBM đang trở lại, nhóm IBM phản ứng một cách tuyệt vời - như thể nó đã vượt qua những tháng ngày ảm đạm nhất trong công cuộc chuyển đổi.

Phần tiếp theo trong cuốn sách này - phần Chiến lược - là một sự thay đổi về nhịp độ. Tôi không thể cung cấp (mà bạn cũng không muốn đọc) những thông tin chi tiết về từng sự kiện hay từng tháng diễn ra đã tác động đến định hướng chiến lược của IBM như thế nào. Mục đích của tôi là cung cấp một bản tóm tắt về những thay đổi quan trọng nhất liên quan đến chiến lược. Một số có thể được đánh giá là thành công; còn những phần còn lại vẫn đang trong quá trình thực hiện. Trong mỗi trường hợp, điều tôi muốn đề cập đến có thể là những chuyển biến khác hẳn so với định hướng ưu tiên trước đây của IBM vốn được xem như là những sự thay đổi mang tính “đặt cược” đối với toàn bộ công ty; hay những hướng đi hoàn toàn khác biệt với nền văn hóa hiện tại đang gặp phải nhiều sự phản kháng nội bộ.

Hơn nữa, tôi sẽ chỉ ra rằng tôi đã để lại cho người kế nhiệm nhiều việc còn dang dở. Một số chiến lược của chúng tôi vẫn chưa được triển khai hoàn toàn; những chiến lược khác vẫn đang được xây dựng. Quan trọng hơn, việc chuyển đổi văn hóa của nền văn hóa IBM vốn đã từng thành công - nhiệm vụ quan trọng và khó khăn nhất của chúng tôi - sẽ đòi hỏi những nỗ lực không mệt mỏi.

Phần II: Chiến lược

[12]: Tóm lược lịch sử hình thành và phát triển của IBM

Trước khi nói về sự hình thành của một IBM mới, tôi nghĩ rằng sẽ hữu ích hơn nếu chúng ta hiểu rõ làm thế nào IBM có thể trở thành một công ty vĩ đại khiến hầu hết chúng ta phải tôn sùng cho tới tận đầu những năm 1990, và điều gì đã khiến IBM rơi vào khủng hoảng đến vậy.

Công ty bắt đầu được xây dựng từ đầu thế kỷ XX, khi Thomas J. Watson, Sr, tập hợp một số công ty nhỏ và thành lập International Business Machines Corporation. Trong nửa đầu thế kỷ, “những chiếc máy kinh doanh” của IBM gồm rất nhiều sản phẩm thuộc nhiều lĩnh vực; từ những chiếc cân và máy cắt pho mát đến đồng hồ và máy đánh chữ. Điều quan trọng nhất là IBM là đơn vị đi tiên phong trong lĩnh vực máy tính. Những thiết bị như phiếu đục lỗ, bảng điện tử cơ khí xuất hiện trong thời kỳ đầu của công ty chính là “tác nhân” giới thiệu hệ thống công nghệ máy tính đến các doanh nghiệp, trường học và chính phủ. Ví dụ, IBM đã giành được chiến thắng vang dội khi được chính phủ liên bang Mỹ lựa chọn để giúp khởi động và tự động hóa Hệ thống An ninh Xã hội vào những năm 1930.

Phát minh ra máy chủ

Giống như Henry Ford, John D. Rockefeller và Andrew Carnegie, Thomas Watson là một nhà lãnh đạo có quyền lực và đáng kính, đã để lại nhiều dấu ấn trong nền văn hóa công ty. Triết lý và các giá trị mang tính cá nhân của ông - làm việc chăm chỉ, điều kiện làm việc tốt, sự công bằng, lòng trung thực, dịch vụ khách hàng hoàn hảo, lao động vì cuộc sống - đã hình thành nên văn hóa của IBM. Chủ nghĩa “từ trên xuống” bắt nguồn từ Watson trở thành lẽ sống trong cả cuộc đời của ông, nhưng cũng là một thách thức cho công ty. Tuy nhiên, không thể nghi ngờ rằng chính điều này đã thu hút một lực lượng lao động vốn đã nản lòng khi tìm kiếm sự an toàn và công bằng trong công việc.

Lịch sử IBM còn liên quan nhiều đến Tom Watson, Jr, người kế nghiệp cha mình với vị trí CEO vào năm 1956 và đã dũng cảm đưa IBM - và cả thế giới - đến với kỷ nguyên máy tính kỹ thuật số.

Có rất nhiều bài viết về thời kỳ này và việc Tom đã “đặt cược cả công ty” vào một dòng sản phẩm mới mang tính cách mạng có tên System/360 - tên ban đầu của dòng sản phẩm máy chủ vốn rất thành công của IBM.

Để có thể hiểu rõ System/360 đã đóng góp gì cho IBM và những tác động của nó đến bức tranh tổng thể về máy tính, chúng ta cần so sánh với hệ điều hành vận hành Windows của Microsoft và cuộc cách mạng PC. System/360 là Windows của kỷ nguyên này - một kỷ nguyên mà IBM đã dẫn đầu trong gần ba thập kỷ. Thực tế, việc so sánh giữa IBM của những năm 1960, 1970 với Microsoft của những năm 1980, 1990 là phù hợp nhất. Cả hai công ty đều có khả năng nắm bắt sự chuyển giao công nghệ quan trọng và mang đến một khả năng hoàn toàn mới cho khách hàng. Cả hai đều xây dựng được vị thế chi phối thị trường và thu được nhiều nguồn lợi lớn từ vị trí dẫn đầu của mình.

Trong trường hợp của IBM, sự chuyển giao công nghệ lớn xuất hiện cùng với vi mạch tích hợp (IC) - mà ngày nay chúng ta gọi là chip bán dẫn. Tất nhiên, IBM đã không phát minh ra IC (và công ty phát minh ra chip bán dẫn chính là Microsoft, công ty đã phát minh ra máy tính cá nhân!), nhưng Watson và các đồng nghiệp của mình hiểu ý nghĩa quan trọng của phát minh này. Trước khi IC xuất hiện, máy tính có kích thước rất lớn, năng lượng hoạt động thiếu hiệu quả, không đáng tin cậy, chi phí sản xuất lớn. Rất nhiều vấn đề có thể được giải quyết nhờ có mạch tích hợp mật độ cao. Thay vì sản xuất ra các máy tính với các bộ phận riêng biệt, họ thu nhỏ tất cả các chức năng này trên các con chip.

Khả năng mới mà IBM đã mang đến cho thị trường là dòng máy tính tương thích ở mức độ cao nhất và các thiết bị ngoại vi. Ngày nay điều này hầu như không có gì mang tính cách mạng, nhưng cách đây nhiều năm, đó lại là một khái niệm căn bản. Trước khi System/360 ra đời, IBM chỉ là một trong số một vài công ty sản xuất và bán máy tính.

Hệ thống máy tính của mỗi công ty đều dựa trên công nghệ độc quyền. Chúng không thể hoạt động cùng với bất kỳ một chiếc máy tính nào khác, thậm chí là thuộc cùng một công ty, mỗi hệ thống máy tính đều có những thiết bị ngoại vi của riêng nó như máy in và ổ đĩa. Điều này có nghĩa là nếu khách hàng muốn nâng cấp một chiếc máy tính và muốn tận dụng một số lợi thế của công nghệ mới, họ phải bỏ tất cả các phần cứng và phần mềm của nó và bắt đầu với một hệ thống mới. Theo cách nói ngày nay, họ phải “bóc ra và thay thế” mọi thứ.

System/360 thể hiện một phương pháp mới. Trước tiên, nó sẽ được xây dựng cùng với một IC có công suất cao. Điều này sẽ giúp các máy móc hoạt động đồng thời với cường độ cao hơn, đáng tin cậy hơn, và chi phí thấp hơn so với các sản phẩm khác trên thị trường. Nó sẽ bao gồm một loạt các máy tính - từ những bộ vi xử lý rất nhỏ đến rất lớn - do vậy khách hàng sẽ dễ dàng nâng cấp máy tính của mình khi có nhu cầu. Phần mềm xây dựng cho một bộ vi xử lý và sẽ chạy trên bất kỳ một bộ xử lý nào của System/360. Tất cả các thiết bị ngoại vi - máy in, ổ đĩa, đầu đọc thẻ - đều có thể tích hợp với bất kỳ một bộ vi xử lý nào trong các dòng sản phẩm ở đây. Đối với khách hàng, System/360 sẽ là một món quà may mắn bất ngờ. Còn các đối thủ cạnh tranh của IBM thì cảm thấy choáng váng trước cú đánh nốc ao này.

Tất nhiên, hình dung ra System/360 là một chuyện. Đưa nó trở thành hiện thực lại là chuyện khác, nó đòi hỏi phải có một chương trình có nhiều cải tiến cũng như chi phí cũng khá lớn. Hồi ký của Tom Watson cho biết họ cần phải đầu tư khoảng 5 tỷ đô-la (theo giá trị đồng đô-la vào thời kỳ những năm 1960!) vào dự án đó - lớn hơn cả chi phí của Dự án Manhattan.

Tập trung vào dòng sản phẩm máy chủ

Ngoài yếu tố rủi ro và quy mô của kế hoạch kinh doanh này, System/360 đã buộc IBM phải tự mình ra mắt một loạt các hoạt động kinh doanh mới và phát triển hoàn toàn các kỹ năng và năng lực mới - tất cả những nhân tố đó, dù được thể hiện duới hình thức này hay hình thức khác, vẫn còn tồn tại vào thời điểm tôi đến.

IBM phải tham gia lĩnh vực các sản phẩm bán dẫn. Tại sao? Bởi vì ngành công nghiệp bán dẫn vẫn chưa xuất hiện. IBM phải chú trọng đầu tư nghiên cứu và phát triển nhằm xây dựng những công nghệ hoàn toàn mới đáp ứng yêu cầu của System/360. Không phải ngẫu nhiên mà đây là một trong những thời kỳ tiến bộ nhất trong việc nghiên cứu của IBM. Trong kỷ nguyên này, các nhà khoa học và kỹ sư của IBM đã phát minh ra Chip nhớ, cơ sở dữ liệu quan hệ, ngôn ngữ máy tính như FORTRAN, và đạt được những tiến bộ lớn trong ngành khoa học sáng chế các thiết bị, sử dụng kỹ thuật in khắc đá khi sản xuất chip và phương pháp ghi từ tính.

Làm sao chúng tôi có thể kết thúc vào năm 1990 cùng với ngành kinh doanh phần mềm lớn nhất thế giới được? Bởi vì thế giới sẽ không thể sử dụng System/360 mà không có Hệ điều hành cơ sở dữ liệu, một hệ thống xử lý giao dịch, hay các công cụ phần mềm và các ngôn ngữ lập trình.

Thậm chí lực lượng bán hàng cũng phải thay đổi. System/360 đòi hỏi một lực lượng bán hàng có kiến thức, có khả năng tư vấn cho khách hàng và hướng dẫn khách hàng thay đổi những quy trình kinh doanh quan trọng như kế toán, chế độ lương và quản lý hàng hóa. Những người đảm nhận công việc này trước kia không thực hiện được. Công ty phải xây dựng các dịch vụ về sản phẩm, bảo trì và đào tạo cho khách hàng.

Hãy nhớ rằng tất cả các yếu tố như phần cứng, phần mềm, bán hàng, dịch vụ - đều có chuyên biệt và gắn chặt với System/360. Mặc dù thực tế IBM được đánh giá là một công ty phức tạp với hàng nghìn sản phẩm, nhưng tôi cho rằng, cho đến giữa những năm 1980, IBM đã trở thành một công ty chỉ cung cấp một sản phẩm - một công ty máy chủ - với nhiều hoạt động kinh doanh trị giá nhiều tỷ đô-la gắn liền với đặc quyền kinh doanh duy nhất đó.

Và đặc quyền này đã trở thành một mỏ vàng. Cổ phiếu của IBM trong thị trường máy tính tăng vọt. Các đối thủ cạnh tranh quay như chong chóng; nhiều hãng đã không thể tiếp tục duy trì hoạt động và phá sản. Doanh thu của công ty tăng ở mức tăng trưởng kép 14% từ năm 1965 đến 1985. Hệ số biên lợi nhuận gộp thật đáng kinh ngạc - khoảng 60%. Thị phần của công ty vượt lên mức gây sửng sốt 30%, mà cuối cùng đã tạo nền tảng cho các bộ luật chống độc quyền.

Văn hóa phát triển như thế nào?

Những thành công liên tiếp kéo dài hàng thập kỷ này gắn bó chặt chẽ với nhau, và đặc biệt là với những diễn biến mang tính lịch sử gần đây của IBM. Đó là văn hóa doanh nghiệp - cụ thể là, một loại hình văn hóa sinh ra trong một môi trường không có áp lực cạnh tranh gay gắt hay các mối đe dọa. Trong trường hợp của IBM, tôi không bao giờ tin rằng vấn đề này chỉ đơn giản như sự tự hài lòng hay các đặc quyền cá nhân, mặc dù cả hai yếu tố này đều xuất hiện khi tôi làm việc tại đây. Đó cũng không phải là vấn đề hàng chục nghìn nhân viên đều trở nên ôn hòa, sợ rủi ro và chậm chạp, mặc dù điều đó phù hợp với đặc tính truyền thống của IBM trong thời kỳ đầu những năm 1990.

Văn hóa IBM là sản phẩm của hai nhân tố nổi bật. Một là điều chúng ta vừa thảo luận chi tiết - thành công dễ dàng của sản phẩm System/360. Khi ít phải chịu áp lực cạnh tranh, biên lợi nhuận gộp cao và nắm giữ vị thế điều khiển thị trường, thì các nhân tố thị trường và kinh tế là điều thúc đẩy công ty đang phải đối mặt với ranh giới giữa sự sống và cái chết không tham gia vào thị trường đó. Trong môi trường đó, bạn chờ đợi điều gì sẽ xảy ra? Công ty và nhân viên của nó sẽ mất liên lạc với thực tế bên ngoài, bởi vì những diễn biến trên thị trường về cơ bản là không liên quan đến thành công của công ty.

Điều IBM quên đó là tất cả các biểu hiện bên ngoài của nền văn hóa của mình - từ những hành vi được công ty đánh giá cao và trao thưởng, đến tốc độ diễn biến của các hoạt động, đến sự xa xỉ của việc xây dựng tất cả các chính sách đãi ngộ và chương trình dành cho nhân viên đầy kiêu hãnh - là một chức năng của đặc quyền được tạo ra từ sản phẩm System/360. Đó không thật sự là một sản phẩm được tạo ra từ một phương thức quản lý xuất sắc hay những quy trình tuyệt vời. Vị thế dẫn đầu của IBM đã xây dựng lên một thế giới tự lập, bền vững cho công ty. IBM đã cưỡi trên lưng ngựa, và đã rất thành công. Nhưng con ngựa đó chỉ có thể đưa IBM đi xa trước khi nó gục ngã.

Một yếu tố quan trọng khác - điều mà đôi lúc mọi người không nhận thấy - là tác động của những hồ sơ vụ kiện chống độc quyền đối với IBM của Bộ Tư pháp Mỹ vào ngày 31 tháng 1 năm 1969, ngày cuối cùng trong thời kỳ đương nhiệm của Tổng thống Lyndon B. Johnson. Lời đề nghị đó cuối cùng đã được chấp thuận và IBM được xếp vào nhóm “không xứng đáng được khen thưởng” trong nhiệm kỳ của tổng thống Ronald Reagan, trừ 13 năm IBM sống trong ám ảnh phải phá bỏ do áp lực cưỡng chế của chính quyền liên bang. Chúng ta phải hình dung ra rằng thời kỳ kiểm soát chặt chẽ đó đã thay đổi rất nhiều các hành vi kinh doanh trên thực tế của IBM.

Hãy xem xét ảnh hưởng của thời kỳ đó lên vấn đề từ vựng - một nhân tố quan trọng trong bất kỳ một nền văn hóa nào, bao gồm văn hóa doanh nghiệp. Trong khi IBM là đối tượng chính của vụ kiện chống độc quyền, những thuật ngữ như “thị trường”, “thương trường”, “thị phần”, “đối thủ cạnh tranh”, “cạnh tranh”, “thống trị”, “dẫn đầu”, “đánh bại” được cắt bỏ một cách có hệ thống trong mọi văn bản chính thức và bị cấm trong các cuộc họp nội bộ. Hãy hình dung đến tác động đối với một nhân viên khi họ thậm chí không thể nói về việc lựa chọn thị phần hay giành lại thị phần từ đối thủ cạnh tranh. Sau một thời gian, những thuật ngữ đó không còn là điều mà được mọi người nói đến mà chuyển thành những điều được mọi người nghĩ tới.

Vụ kiện chống độc quyền liệu có phải là một sự kiện then chốt gây ra sự sụp đổ văn hóa của IBM? Không. Nhưng điều này có góp phần gây ra sự sụp đổ này không? Một vài đồng nghiệp có thâm niên tại IBM của tôi tin rằng điều này có góp phần không nhỏ vào sự sụp đổ đó. Và nếu thời gian là tất cả, giống như ngạn ngữ nói, thì IBM đã rơi vào tình trạng thật sự tồi tệ. Vào thời điểm đó, vụ kiện cuối cùng cũng được chấm dứt vào đầu những năm 1980, và sau nhiều năm chiến đấu nhằm thoát ra khỏi vũng lầy truyền thống của công ty, “quả bom lớn tiếp theo” trong ngành cũng đã tới. Cho dù công ty có hiểu đầy đủ thực tế đó hay không, thì vòng xoáy trôn ốc đi xuống cũng đang bắt đầu.

Quả bom lớn tiếp theo

Quả bom lớn tiếp theo không phải là sự xuất hiện của máy tính cá nhân, vốn được nhiều người biết đến. Mối đe dọa sắp đến gần với hệ thống máy chủ bắt đầu trước sự ra đời của UNIX, một môi trường điều hành “mở” trong đó vị trí quán quân thuộc về các công ty như Sun và HP. UNIX mang đến cho khách hàng giải pháp thay thế có thể thực hiện được và hấp dẫn về mặt kinh tế đối với các sản phẩm máy chủ của IBM.

Trong một thế giới “cắm là chạy” , mở của UNIX, nhiều, nhiều công ty có thể sản xuất một số bộ phận trong giải pháp tổng thể - làm tiêu tan sự kiểm soát của IBM về kiến trúc. Hầu như sau mỗi đêm, IBM lại bị tấn công bởi các công ty được gọi là “pure play” như Sun, HP, SGI, Digital, và tất cả những nhà sản xuất ra các phần mềm hỗ trợ và các sản phẩm ngoại vi.

Khi hiểu được điều này, điều đó có nghĩa là bạn bắt đầu nhận thức thấu đáo được sự đặt cược lớn của John Akers vào một liên minh được gắn kết lỏng lẻo “Baby Blues” Ông đã nhận ra rằng ngành công nghiệp hội nhập theo chiều dọc đã kết thúc, và ông tin rằng sự chuyển dịch này cuối cùng sẽ kết thúc quá trình tích hợp theo chiều dọc của ông. Ông đã phân chia IBM để đi hướng tới mô hình ngành mới mà ông muốn. Như đã nói, tôi không đồng ý với quan điểm đó cũng như hướng đi đó. Nhưng tôi có thể hiểu suy nghĩ ẩn sau đó.

Sau khi UNIX có những vết nứt rạn đầu tiên, các nhà sản xuất PC cũng rơi vào trạng thái chao đảo với những quả bóng vỡ. Mặc dù người ta có thể dễ dàng nói rằng những vấn đề lớn nhất của IBM bắt nguồn từ thất bại trong lĩnh vực PC, rõ ràng là công ty này không hiểu đầy đủ hai vấn đề liên quan đến máy tính cá nhân sau:

• PC cuối cùng sẽ được sử dụng bởi các doanh nghiệp và tổ chức, chứ không chỉ bởi những người có sở thích riêng và sinh viên. Vì điều này mà chúng tôi đã thất bại trong việc tính toán quy mô thị trường và không coi đây là ưu tiên hàng đầu.

• Bởi vì chúng tôi không nghĩ PC sẽ thách thức dòng sản phẩm máy tính độc quyền dành cho doanh nghiệp của IBM, nên chúng tôi đã từ bỏ quyền kiểm soát những bộ phần có giá trị cao nhất của PC: hệ thống kiểm soát cho Microsoft và bộ vi xử lý cho Intel. Vào thời điểm tôi tới IBM, hai công ty này đã nhận được món quà này từ IBM và ngay lập tức giành vị trí dẫn đầu trong ngành.