[7] Xây dựng nhóm lãnh đạo

Cuối năm 1993, tôi ngày càng chú ý hơn đến toàn thể nhóm IBM, nhóm quản lý cấp cao và Ban Giám đốc.

Nếu bạn hỏi tôi về thành quả mà tôi tự hào nhất trong những năm làm việc tại IBM, tôi sẽ nói với bạn rằng - đó chính là khi tôi về hưu, người nối nghiệp tôi là một nhân viên IBM làm việc ở đây lâu năm, và đối với tất cả những người ở các bộ phận quan trọng cũng vậy.

Tôi chắc chắn rằng sẽ rất khó khăn và mạo hiểm nếu tôi đến làm việc tại một tổ chức phức tạp như IBM với kế hoạch tìm kiếm những người bên ngoài bằng mọi giá nhằm giúp vận hành các hoạt động của công ty hoàn hảo hơn những người cũ. Tôi từng trở thành nhà quản lý của nhiều công ty khác, bên ngoài và có được vị trí đó nhờ kinh nghiệm của bản thân, chứ không phải đã làm việc lâu năm tại những công ty đó. Bạn có thể thành công với vị thế là một người mới tại một công ty nhỏ trong một tổ chức với cơ cấu tương đối đơn giản và các điều kiện tối ưu. Nhưng chắc chắn là điều đó sẽ không diễn ra tại IBM. Đó là một cơ cấu tổ chức quá lớn và phức tạp. Quan trọng hơn, công ty có quá nhiều những nhân tài với những kinh nghiệm có một không hai. Nếu tôi không trao cho các cầu thủ đội nhà một cơ hội, thì họ sẽ cùng với tài năng và kiến thức của mình đi đến một nơi khác. Vấn đề của tôi bây giờ chỉ phải tìm kiếm những cầu thủ sẵn sàng nỗ lực làm mọi thứ theo một cách thức khác.

Chúng tôi đã có quá nhiều các quyết định kinh doanh lớn, do vậy, tìm ra một người đáng tin cậy là điều vô cùng quan trọng. Nhưng đây không phải là một hành trình đơn giản. Xây dựng một nhóm quản lý là việc mà bạn phải được thực hiện trong mọi hoạt động kinh doanh, với từng người và ngày này qua ngày khác. Tôi đọc báo cáo của họ. Tôi chứng kiến cách họ tiếp cận khách hàng. Tôi ngồi nói chuyện với họ trong các cuộc họp và đánh giá mức độ sâu sắc trong suy nghĩ của họ và liệu rằng họ có đủ tự tin với những lý luận thuyết phục của mình hay không hay liên tục đổi hướng nếu tôi giận dữ hay cau mày. Tôi cần biết liệu họ có thật sự thoải mái và thẳng thắn khi thảo luận các vấn đề với tôi hay không.

Khi tôi giải thể Ban Quản lý (MC) trong tháng đầu tiên ở đây, đó chính là lời tuyên bố dứt khoát rằng sẽ có những sự thay đổi lớn trong văn hóa quản lý của IBM. Tuy nhiên, tôi vẫn cần một ủy ban quản lý cấp cao cùng tôi quản lý và điều hành công ty, do vậy vào tháng Chín, tôi thành lập Ủy ban Điều hành Tập đoàn, chỉ trong một đêm được đặt tên là “CEC” với 11 thành viên trong đó có tôi.

Dựa trên nghiên cứu của mình về hoạt động của Ủy ban Quản lý cũ, tôi cũng thông báo về những hoạt động mà CEC sẽ không làm: không chấp nhận sự ủy quyền trong việc giải quyết các vấn đề. Không tham gia mọi buổi thuyết trình hay ra quyết định cho các đơn vị kinh doanh. Tâm điểm hoạt động của Ủy ban này chỉ là các vấn đề liên quan đến chính sách có ảnh hưởng đến tất cả các đơn vị.

Không mất quá nhiều thời gian để nền văn hóa của công ty chấp nhận rằng CEC đã thay thế hoàn toàn MC và công ty đã tìm được nơi thể hiện niềm tôn kính tối thượng. Tôi không bao giờ đánh giá việc có một vị trí trong ủy ban này là một thành công lớn. Tuy nhiên, đôi lúc bạn phải hiểu nhu cầu muốn thăng tiến của con người. Nếu tất cả những con người tài năng của IBM muốn nỗ lực hơn để có một vị trí trong CEC, thì dù trong hoàn cảnh nào tôi cũng đều chấp thuận.

Đồng thời, tôi cũng thành lập Hội đồng Quản lý Toàn cầu (WMC) để khuyến khích sự kết nối giữa các đơn vị kinh doanh. WMC có 35 thành viên và có kế hoạch gặp mặt từ bốn đến năm lần một năm trong phiên họp hai ngày để thảo luận về kết quả hoạt động của các đơn vị và các sáng kiến của các đơn vị trên toàn thế giới. Tuy nhiên, theo quan điểm của tôi, mục tiêu hàng đầu là kêu gọi nhóm lãnh đạo cùng hành động hướng tới các mục tiêu chung - và không hành động như một số nước tối cao của Liên hiệp quốc. Những cuộc họp này mang lại cơ hội để các nhà quản lý cấp cao gần gũi nhau hơn và nói: “Tôi vừa có một ý tưởng, nhưng tôi cần sự giúp đỡ của anh.”

Xây dựng một Hội đồng quản trị mới

Một trong những thay đổi mang tính cách mạng trong những ngày đầu có liên quan đến Ban Giám đốc. Khi tôi đến đó có 18 giám đốc, trong đó có bốn người bên trong công ty: John Akers, Jack Kuehler, John Opel (CEO của IBM trước nhiệm kỳ của Akers), và Paul Rizzo. Tôi nghĩ cơ cấu này không dễ vận hành bởi có quá nhiều người là người của công ty, đặc biệt với ưu thế của các nhân viên hiện tại và nhân viên cũ trong Ủy ban Lãnh đạo đầy quyền lực.

Rõ ràng việc tìm kiếm CEO, những trận “bão táp” của các phương tiện truyền thông, và sự chỉ trích sắc bén và kéo dài tại cuộc họp thường niên đã làm tổn thương nhiều thành viên Ban Giám đốc. Tôi lặng lẽ tiếp cận và thảo luận về vấn đề quản trị doanh nghiệp với một vài thành viên trong số họ, đặc biệt là Jim Burke và Tom Murphy.

Với sự khuyến khích của tôi, Ủy ban của Ban Giám đốc đã quyết định thông báo rằng Ban Giám đốc sẽ giảm số lượng để giúp quá trình quản lý trở nên dễ dàng hơn. Đồng thời, chúng tôi sẽ bổ sung một số người mới nhằm mang đến những triển vọng mới. Sau buổi thông báo, người ta nhanh chóng nhận ra rằng việc một số lượng lớn các thành viên Ban Giám đốc phải về hưu là điều hợp lý.

Tôi nghĩ rằng hầu hết các giám đốc đều có những cảm xúc xáo trộn xung quanh vấn đề đó, và một số người thật sự cảm thấy miễn cưỡng đối với việc phải ra đi. Burke và Murphy đã đưa ra đề xuất rằng tất cả các giám đốc đều phải nộp đơn xin thôi việc và Ủy ban Hội đồng sẽ quyết định cơ cấu phù hợp cho Hội đồng mới.

Kết quả là, năm giám đốc đã phải ra đi vào năm 1993, sau đó thêm bốn người nữa vào năm 1994. Murphy và Burke đã tự nghỉ hưu, sớm hơn một năm so với quy định nghỉ hưu của IBM. Sự ra đi của họ để lại thông điệp cho những người khác rằng đã đến thời điểm nhường chỗ cho những người mới. Một vài người sẵn sàng ra đi, nhưng cũng có người nhận thấy việc này thật đáng ghét và có ý xúc phạm họ. Nhưng dù thế nào thì chúng tôi cũng đã hoàn thành nhiệm vụ này. Trước sự ngạc nhiên của mọi người, chưa bao giờ có nhiều thông tin đề cập đến IBM như vậy trên các phương tiện truyền thông.

Cuối năm 1994, chúng tôi có 12 thành viên trong Hội đồng quản trị. Duy nhất có tôi là người trong nội bộ công ty. Chỉ có tám trong danh sách 18 người được đề nghị vào Hội đồng quản trị một năm trước đó đến nay còn giữ được vị trí.

Từ năm 1993, chúng tôi tiến hành giới thiệu các thành viên mới, bắt đầu với Chuck Knight, chủ tịch kiêm CEO của Emerson Electric Co. Tôi biết Chuck từng là thành viên Hội đồng quản trị của Caterpillar. Ông ấy là người nghiêm khắc và đòi hỏi khắt khe đối với bản thân, với các CEO và các thành viên còn lại, và tôi ngưỡng mộ điều đó. Ông được đánh giá là một trong những CEO hàng đầu nước Mỹ, và việc ứng cử của ông là bước đi quan trọng đầu tiên trong việc tái thiết Hội đồng quản trị.

Năm 1994, chúng tôi có thêm Chuck Vest, chủ tịch của MIT và Alex Trotman, chủ tịch và CEO của Công ty Ford Mortor. Cathie Black, chủ tịch và CEO của Hiệp hội báo chí Mỹ, và Lou Noto, chủ tịch và CEO của Tập đoàn Mobil, gia nhập Hội đồng quản trị của chúng tôi năm 1995. Sau đó là Juergen Dormann, chủ tịch của Hoechst AG, gia nhập Hội đồng quản trị năm 1996. Minoru Makihara, chủ tịch Tập đoàn Mitsubishivà là một trong những nhà lãnh đạo doanh nghiệp cấp cao nhất ở Nhật Bản, gia nhập tổ chức của chúng tôi vào năm 1997; Ken Chenault, chủ tịch và giám đốc điều hành (và sau đó trở thành chủ tịch kiêm CEO) của American Express vào năm 1998, và Sidney Taurel, chủ tịch kiêm CEO của Eli Lilly và Company gia nhập năm 2001.

Hội đồng quản trị đã trở thành một nhân tố quan trọng đóng góp vào sự thành công của chúng tôi. Mạnh mẽ, tích cực và hiệu quả, Hội đồng quản trị đã thực hiện các phương thức quản trị doanh nghiệp thống nhất theo cách mà có thể đáp ứng được những chuẩn mực khắt khe nhất. Thực tế, vào năm 1994, Hệ thống Nghỉ hưu của các Nhân viên khối Công thuộc California (CalPERS), tổ chức có hội đồng quản trị quản lý một trong những quỹ lương hưu lớn nhất thế giới, đã đánh giá rằng các hệ thống quản trị của hội đồng quản trị IBM ở mức rất tốt. Kể từ đó, IBM nhận được rất nhiều sự đánh giá đáng chú ý từ các tổ chức khác.

Giao tiếp với nhân viên

Cùng thời điểm chúng tôi tái cơ cấu hội đồng quản trị và hệ thống quản lý cấp cao, chúng tôi cũng nhận ra sự cần thiết phải mở ra một kênh giao tiếp rõ ràng và liên tục với các nhân viên IBM. Điều kiện thiết yếu cho thành công của bất cứ một quá trình chuyển đổi doanh nghiệp nào là thừa nhận công khai sự tồn tại của một cuộc khủng hoảng. Nếu các nhân viên không tin về sự tồn tại của một cuộc khủng hoảng, họ sẽ không toàn tâm toàn ý cống hiến - một yếu tố quan trọng tạo nên sự thay đổi. Không ai muốn sự thay đổi. Cho dù bạn là một nhà quản lý cấp cao hay một nhân viên mới học việc, sự thay đổi thể hiện sự thiếu đảm bảo, không ổn định và có thể để lại những tác động tiêu cực.

Do vậy, công việc của CEO là phải nhận định và truyền đạt lại thông tin liên quan đến cuộc khủng hoảng đó, tính chất nghiêm trọng, sự khốc liệt, và những tác động của nó. Một điều quan trọng nữa, CEO cũng phải có khả năng đưa ra giải pháp chấm dứt khủng hoảng - một chiến lược mới, mô hình công ty mới, văn hóa mới.

Tất cả những hành động này đòi hỏi sự tận tâm, nhiệt huyết cống hiến của CEO trong việc truyền đạt, giao tiếp, và chia sẻ. Tôi tin rằng quá trình chuyển đổi doanh nghiệp không thể diễn ra nếu không có sự tận tâm của CEO trong việc thuyết phục và nói chuyện với hàng nghìn nhân viên bằng những lời lẽ đơn giản, chân thật, có sức thuyết phục nhằm củng cố niềm tin và hành động trong toàn công ty.

Đối với tôi, về mặt nào đó, điều này có nghĩa là “cướp lời” của giám đốc các đơn vị kinh doanh, những người có khả năng tốt trong việc giao tiếp với “nhân viên của mình” - để xác định các lĩnh vực ưu tiên, thể hiện ý kiến và phẩm chất cá nhân của họ. Trong một số công ty, ở một thời điểm nào đó, những hành động như vậy có thể là phù hợp - nhưng không phải ở IBM vào thời điểm đầu những năm 1990. Đây là cuộc khủng hoảng mà tất cả chúng tôi phải đương đầu. Chúng tôi cần hiểu ra rằng IBM là một doanh nghiệp và được định hướng bởi một tư tưởng chặt chẽ, thống nhất. Người duy nhất có thể truyền đạt điều đó là CEO - là tôi.

Những hoạt động giao tiếp này thật sự quan trọng với tôi trong những ngày đầu. Thông điệp của tôi khá đơn giản. Tôi đứng trước tất cả nhân viên IBM trên toàn thế giới, nhìn thẳng vào họ và nói: “Rõ ràng là, những hành động chúng ta đang thực hiện không mang lại kết quả gì. Chúng ta bị lỗ 16 tỷ đô-la trong ba năm đầu. Từ năm 1985, hơn 175 nghìn nhân viên bị mất việc. Giới truyền thông và các đối thủ cạnh tranh gọi chúng ta là một con khủng long khổng lồ nhưng đã “hết thời”. Khách hàng của chúng ta không hài lòng và rất tức giận. Chúng ta sẽ không tăng trưởng được như các đối thủ cạnh tranh. Có phải các bạn không đồng ý rằng chúng ta đã làm sai điều gì đó và rằng chúng ta nên cố gắng đưa ra những giải pháp khác không?”

Tôi cũng phát hiện ra tác động mạnh mẽ của hệ thống tin tức nội bộ của IBM, và do vậy tôi bắt đầu gửi thư tới các nhân viên “Các đồng nghiệp yêu quý”. Họ là một phần rất quan trọng trong hệ thống quản lý của tôi tại IBM. Sáu ngày sau khi tôi bắt đầu làm việc ở đây, tôi đã gửi đi lá thư đầu tiên:

Ngày 6 tháng 4, 1993

Văn phòng Chủ tịch

Thư báo tới: Tất cả các đồng nghiệp IBM

Chủ đề: Công ty của chúng ta

Sau khi làm việc ở đây, tôi đã sớm phát hiện ra rằng chiếc máy tính trong văn phòng của tôi là công cụ truyền thông vô cùng quan trọng đối với IBM. Tôi xin được gửi lời cảm ơn tới tất cả các bạn, những người đã gửi lời chào, lời chúc mừng, đề xuất và những lời cố vấn đến cho tôi.

Tôi tin chắc các bạn đều hiểu rằng tôi không thể trả lời mọi lá thư hay tin nhắn của các bạn. Nhưng tôi muốn nhân dịp này tóm tắt lại một số vấn đề nghiêm trọng thường xuyên được đề cập trong thư của các bạn.

Tôi thật sự xúc động trước sự trung thành, trái tim đầy nhiệt huyết của các bạn dành cho IBM và niềm khao khát khôi phục IBM - càng nhanh càng tốt - trên thị trường. Những người đã ra đi cũng như những người còn ở lại đây đều đúng. Tất cả đều nhấn mạnh rằng sức mạnh của chúng ta thực ra chính là chúng ta - các nhân viên IBM, và sự cam kết hướng tới thành công của chúng ta.

Một số người trong các bạn bị tổn thương và tức giận khi bị tuyên bố là “dư thừa” sau nhiều năm trung thành và hết lòng cống hiến, và bởi một số báo cáo trên báo chí về xếp hạng hiệu quả của chúng ta.

Tôi nhận thức sâu sắc rằng tôi đến đây đúng vào thời điểm đau thương với kế hoạch giảm quy mô nhân sự. Tôi biết thật khó khăn cho tất cả mọi người, nhưng tất cả chúng ta cũng đều hiểu rằng, đó là hành động cần thiết. Tôi chỉ có thể đảm bảo với các bạn rằng tôi sẽ làm mọi thứ để đẩy lùi quãng thời gian đau thương này càng nhanh càng tốt, do vậy chúng ta có thể bắt đầu hướng tới tương lai và xây dựng các hoạt động kinh doanh của chúng ta.

Tôi muốn các bạn hiểu rằng tôi không tin rằng những người phải rời khỏi IBM là những người kém quan trọng hơn, năng lực kém hơn, hay do họ có ít đóng góp hơn những người khác. Mà tất cả CHÚNG TA đã nợ những con người này một tấm lòng biết ơn và sự đánh giá cao về những đóng góp của họ đối với IBM.

Cuối cùng, các bạn đã nói với tôi rằng củng cố lại tinh thần là điều quan trọng đối với bất cứ kế hoạch kinh doanh nào của chúng ta. Tôi không thể đồng tình hơn nữa. Trong những tháng vừa qua, tôi có kế hoạch tới thăm càng nhiều văn phòng và trung tâm hoạt động càng tốt. Và bất cứ khi nào có thể, tôi cũng sẽ đều lên kế hoạch gặp gỡ các bạn để nói chuyện về việc làm sao chúng ta có thể tăng cường sức mạnh cho công ty.

Lou Gerstner

Phản ứng từ nhân viên IBM rất tích cực và đối với tôi trong thời kỳ đầu đen tối, điều đó trở thành một nguồn hỗ trợ, lời động viên và tiếp thêm năng lượng cho tôi. Ai đó đã nói với tôi rất đơn giản rằng:

Cảm ơn, cảm ơn, cảm ơn. Trở lại với IBM là một quyết định đúng đắn.

Nhân viên IBM không bao giờ ngại bày tỏ những quan điểm trái chiều hay ngược với quan điểm của tôi. Tôi nhận được một email rất thẳng thắn, bộc trực. Tôi muốn nói rằng khi còn trẻ, tôi không bao giờ dám gửi những lời nhắn đó đến ông chủ của mình - người có vị trí thấp hơn nhiều so với vị trí CEO của tôi bây giờ. Nhân viên đó viết:

HÃY LÀM NHỮNG VIỆC THIẾT YẾU HƠN VÀ MANG LẠI MÔI TRƯỜNG TỐT HƠN. Hãy làm những công việc thực tế hơn. Cắt giảm thời gian của chu trình hoạt động. Hãy đưa ra sản phẩm mới trên thị trường. Tìm kiếm những thị trường mới. Hãy lắng nghe những người mà không phải là khách hàng hiện tại của chúng ta nhưng sẽ trở thành khách hàng trong tương lai nếu chúng ta có sản phẩm dành cho họ.

Hãy ngừng những hành động làm chảy máu trái tim nhân viên. Hãy làm những việc mà giúp ông không phải cứ sáu tháng một lần lại sa thải thêm nhiều nhân viên nữa.

Một người khác chào đón sự xuất hiện của tôi theo cách này:

Chào mừng ông và đừng lo lắng khi không biết nhiều về mạch vi xử lý, miễn là đừng trộn lẫn chúng với những thỏi sôcôla.

Một nhân viên, khi ông chủ của anh ta đang “bốc hỏa” và chìm vào vũng lầy của các đối thủ cạnh tranh, lại có thời gian phê bình tất cả các chuyến thăm các cơ sở IBM của tôi:

Có ba vấn đề tôi nghĩ thái độ và quan điểm của ông có thể lành mạnh hơn nữa. Ông là người rất gần gũi và tôi nghĩ rằng ông sẵn lòng lắng nghe những chia sẻ bộc trực với thái độ vô cùng thoải mái của tôi với ông:

1 - Ông giúp nhân viên IBM hiểu được thứ tự của các yếu tố có tầm quan trọng; thứ nhất, Khách hàng, thứ hai IBM, thứ ba đơn vị hoạt động của mỗi người. Điều này có vẻ giống như hệ thống cấp bậc của McKinsey. Tôi xin được đưa ra quan điểm của riêng mình rằng yếu tố thứ nhất phù hợp hơn, và vốn là truyền thống của IBM, là bản thân mỗi cá nhân - phần còn lại trong danh sách có thể vẫn giữ nguyên. Tôn trọng cá nhân là yếu tố cơ bản để duy trì sức khỏe, dù đó là sức khỏe của cá nhân, tổ chức hay xã hội.

Ông nói rằng chúng ta cần xem xét lại chính bản thân cũng như phương thức vận hành các hoạt động kinh doanh. Tôi cũng đánh giá cao điều đó và tôi cũng đưa ra dưới đây một số gợi ý về những khía cạnh có thể mang lại nhiều lợi ích cho chúng ta. (Đây là những ví dụ chỉ ra các cơ hội để giúp ông giành được vị trí dẫn đầu.)

2 - Dường như ông rất muốn cạnh tranh và đề cao việc đánh bại đối thủ cạnh tranh. Tôi nhận ra rằng điều này có thể phù hợp với văn hóa ở đây, nhưng tôi cũng tin rằng điều này không cần thiết, không lành mạnh và kém hiệu quả hơn so với các hình thức tương tác xã hội khác. Ví dụ, tư tưởng cạnh tranh trong IBM (các nhân viên IBM cạnh tranh nhau) là điều ông phản đối. Ông cũng nhấn mạnh nhu cầu làm hài lòng Khách hàng. Tôi đồng ý rằng điều này cần trở thành mục tiêu của chúng ta và tôi đánh giá rằng đó là một mục tiêu khác hẳn với việc “đánh bại đối thủ cạnh tranh.” Các quy trình mà chúng ta đã dệt lên để đạt được mục tiêu sẽ hoàn toàn khác. Nếu chúng ta không hiểu rõ mục tiêu đặt ra, chắc chắn chúng ta sẽ thất bại trong việc xây dựng các quy trình nhằm đạt được những mục tiêu đó.

Có một vài trường hợp đặc biệt trong khía cạnh này. Ông đề cập đến việc “đánh bật những nhân tố xáo trộn” ra khỏi một người nào đó và “phơi bày bộ mặt của chúng”. Những từ này chẳng phải là đang thể hiện những thái độ thiếu lành mạnh hay sao? Những từ “của một ai đó” là chính các thành viên với bạn bè và gia đình của họ. Họ thậm chí có lẽ là những người bạn và người thân của ông. Cạnh tranh, một cấu trúc và thái độ mà trong đó các bên liên quan nỗ lực ngăn cản nhau đạt được mục tiêu của nó - mục tiêu cốt lõi nhất của việc cạnh tranh đó là khiến các bên không có được sự tôn trọng cá nhân.

Tôi đã gửi ông một cuốn băng về chủ đề này (“Những dị giáo Văn hóa: Trường hợp Chống lại Cạnh tranh”) và một đoạn mô tả ngắn về cuốn băng này. Rõ ràng, cuốn băng và lá thư đã bị một nhân viên hành chính giữ lại và không bao giờ đến được tay ông. Nếu ông quan tâm đến chủ đề này hơn nữa, tôi có thể gửi lại cho ông cuốn băng đó.

Ông cho rằng thước đo thành công quan trọng nhất của chúng ta là tỷ lệ phần trăm ngân sách về công nghệ thông tin mà chúng ta dành cho mỗi Khách hàng. Với tôi, điều này dường như thể hiện một lối tư duy bị hạn chế. Một phần trăm là có hạn và có thể không bao giờ lớn hơn 100. Sử dụng thước đo này, bất cứ khoản tiền lãi nào mà một công ty kiếm được tức là chi phí mà một hay nhiều các công ty khác phải bỏ ra. Nếu chúng ta suy nghĩ một cách cởi mở hơn và luôn tìm cách làm cho miếng bánh thị trường lớn hơn thì khi đó, tất cả mọi người đều có cơ hội giành chiến thắng. Ví dụ, nếu công ty chi nhiều hơn vào công nghệ thông tin bởi giá trị của ngành này ngày càng tăng, thì chúng ta có thể mất điểm phần trăm trong khi vẫn tăng trưởng và kiếm được nhiều tiền hơn. (Tôi nghi ngờ rằng chúng ta mất các điểm tỷ lệ phần trăm vào đầu những năm 1980 khi chúng ta mở rộng hoạt động và kiếm được một tỷ đô-la một quý. Ngược lại, sẽ thú vị ra sao khi chúng ta đạt được 100% thị phần đối với các sản phẩm đọc thẻ ?)

Mặc dù tôi tập trung vào “những khía cạnh cần cải thiện” trong lá thư này, nhưng tôi muốn nhấn mạnh lại rằng tôi ngưỡng mộ và tôn trọng ông vì những gì ông đã và đang làm. Tôi chờ đợi cơ hội được làm việc cùng ông.

[Tên bị xóa]

Tái bút: Tôi không biết điều này có đúng không, nhưng tôi nghe nói rằng ông đang lên kế hoạch chuẩn bị cho chuyến thăm tới khu vực Raleigh, Bắc Carolina, lộ trình của ông đã được lên kế hoạch và ông sẽ đi bộ xuống khu vực tòa thị chính hay ngắm nhìn xem liệu những bức tường của họ đã được sơn chưa và những tấm thảm lớn đã được đặt hay chưa. Tôi đang phân vân không biết điều này có đúng hay không và nếu đúng thì ông sẽ nghĩ gì về điều đó.

Đôi lúc, tôi phải im lặng và không nói điều mà tôi muốn nói - tôi nghĩ là khoảng một nửa thời gian. Tất cả những gì tôi có thể nói đó là, với một số người, việc tôi quá bận rộn không thể trả lời tất cả các email là một dấu hiệu tốt!

[8] Xây dựng một doanh nghiệp toàn cầu

Điều chúng tôi đang làm cho đến nay là dập tắt “đám lửa” đang bùng cháy tại IBM. Bây giờ, chúng tôi cần xây dựng lại chiến lược cơ bản của công ty. Chiến lược đó, như tôi đã nói trong sáu tháng, sẽ xoay quanh niềm tin của tôi rằng cơ hội duy nhất cho IBM - năng lực đặc biệt của chúng tôi - là khả năng liên kết tất cả các bộ phận để phục vụ khách hàng.

Tuy nhiên, trước khi tôi có thể hòa nhập với khách hàng, thì tôi phải hòa nhập với IBM! Do vậy, theo chiến lược của chúng tôi, mọi người đang nỗ lực xây dựng các kế hoạch ngắn hạn và dài hạn, tôi chuyển sự tập trung sang ba vấn đề, nếu không phải là thay đổi mang tính nền tảng, sẽ phá vỡ bất cứ hy vọng nào trong việc xây dựng chiến lược hòa nhập: tổ chức, hình ảnh thương hiệu, và việc bồi thường.

Nhận xét về tổ chức

Người ta có thể cho rằng IBM là một tổ chức phức tạp nhất thế giới. Đó không chỉ hoàn toàn bởi quy mô (86 tỷ đô-la doanh thu năm 2001), cũng không phải sự mở rộng hoạt động (trên 160 nước). Điều tạo nên sự phức tạp có một không hai của IBM đó là vì nó bao gồm hai phần. Thứ nhất, mọi tổ chức và hầu hết mọi cá nhân đều là khách hàng hiện tại hay tiềm năng của IBM. Trong công việc trước đây của tôi, chúng tôi luôn có thể xác định được những khách hàng quan trọng trong một hay hai ngành tạo nên thị phần cho chúng tôi. Tại IBM thì không như vậy. Chúng ta phải chuẩn bị kỹ lưỡng để có thể phục vụ mọi tổ chức, mọi ngành, mọi mô hình tổ chức chính phủ, cả lớn và nhỏ, khắp toàn cầu.

Yếu tố phức tạp thứ hai là tỷ lệ và tốc độ của công nghệ cơ bản. Trong những thời kỳ trước, nhóm quản lý và tôi có thể xác định được được bốn hay năm công ty từng là đối thủ cạnh tranh của chúng tôi trong vòng 20 năm qua và có lẽ sẽ tiếp tục trở thành đối thủ cạnh tranh của chúng ta trong vòng 20 năm tới. Trong ngành công nghệ thông tin, hàng năm có hàng nghìn đối thủ cạnh tranh xuất hiện. Chu kỳ sử dụng sản phẩm đã giảm từ 10 năm xuống còn 9 hay 10 tháng. Những phát hiện khoa học mới thường xuyên chiếm áp đảo so với các giả định kế hoạch và kinh tế.

Do vậy, không có gì ngạc nhiên khi đối mặt với số lượng khách hàng lớn và đa dạng, sự mở rộng khắp toàn cầu và cơ sở công nghệ luôn thay đổi, cơ cấu lại tổ chức của IBM vẫn luôn đòi hỏi sự thay đổi không ngừng.

Một nhân tố khác đặc biệt thú vị - bản chất của nhân viên IBM. Chúng tôi không phải là một công ty chuyên về quản lý và nhân viên. Chúng tôi là một công ty bao gồm hơn 300 nghìn chuyên gia, tất cả trong số họ đều là những người thông minh, muốn tìm hiểu và luôn khăng khăng giữ ý kiến của mình. Mỗi người đều có quan điểm riêng về các vấn đề ưu tiên hàng đầu và về việc ai là người quản lý.

Khi IBM đang phải vật lộn với cách làm việc chứa nhiều yếu tố không ăn khớp với nhau này, công ty đã tiến triển trong những năm qua theo hai hướng: các đơn vị có sức mạnh ở các khu vực chịu trách nhiệm mở rộng hoạt động mang phạm vi toàn cầu của IBM, và các bộ phận sản phẩm có quyền lực chịu trách nhiệm về các công nghệ cơ sở. Một điểm còn thiếu trong cấu trúc này là quan điểm của khách hàng. Các chi nhánh ở các khu vực khác nhau, hầu hết đều cố gắng bảo vệ lãnh địa của mình và sở hữu mọi thứ đi vào khu vực của họ. Các bộ phận công nghệ xem xét họ có thể xây dựng cái gì, hay họ muốn xây dựng cái gì, với một chút quan tâm đến nhu cầu hay ưu tiên của khách hàng.

Tôi đã trải nghiệm vấn đề này tại American Express và đã được yêu cầu thay đổi nhanh chóng. Có 11 loại tiền tệ mà thẻ Amercian Express có thể hoạt động khi tôi đến làm việc; và khi tôi ra đi con số đó đã tăng lên hơn 29. Khi chúng tôi đưa thẻ ra hoạt động trên toàn thế giới, chúng tôi cần những hệ thống chung từ IBM, nhà cung cấp công nghệ thông tin hàng đầu của chúng tôi, và chúng tôi cần sự hỗ trợ trong tất cả những quốc gia mà chúng tôi hoạt động chính trên toàn thế giới.

Tôi thường xuyên bị rơi vào tình trạng hốt hoảng khi nhận ra rằng ở những quốc gia mà chúng tôi mới tiến hành hoạt động (Malaysia, Singagore hay Tây Ban Nha), chúng tôi phải thiết lập lại các thư ủy nhiệm với ban quản lý IBM tại đó. Thực tế là việc American Express là một trong những khách hàng lớn nhất của IBM tại Mỹ không có giá trị gì đối với ban quản lý IBM tại các nước khác. Chúng ta phải bắt đầu lại, và họ tập trung vào lợi nhuận và thua lỗ tại chính đất nước của họ, chứ không dựa trên mối quan hệ toàn cầu với American Express.

Điều đó cũng tương tự với các sản phẩm. Các sản phẩm được sử dụng ở Mỹ không nhất thiết phải có mặt ở các nước khác trên toàn thế giới. Điều này gây nhiều rắc rối và khó chịu đối với khách hàng, nhưng IBM dường như không thể áp dụng quan điểm khách hàng hay công nghệ toàn cầu theo yêu cầu của khách hàng.

Một trong những ưu tiên hàng đầu của tôi là dịch chuyển những cơ sở mang tính nền tảng có sức mạnh vào bên trong IBM. Chỉ riêng ở Mỹ, IBM có các trụ sở chính, tám trụ sở chính khu vực và cuối cùng là trụ sở của các đơn vị địa phương gọi là “các khu vực thương mại.”. Mỗi khu vực được điều hành bởi một người đứng đầu lấy lợi nhuận làm trung tâm luôn tìm mọi cách tăng nguồn khách hàng và lợi nhuận của mình. Một khách hàng là ngân hàng ở Atlanta muốn có một giải pháp dành cho ngân hàng bán lẻ. Giám đốc của các địa phương không quan tâm đến việc các chuyên gia ngân hàng giỏi nhất là ở New York hay Chicago, họ thường lờ đi những nguồn lực tuyệt vời này và chỉ sử dụng nguồn nhân lực của chính mình. (Một ngày tôi xem bản tin tài chính và sửng sốt khi thấy rằng khu vực thương mại IBM của Alabama và Mississippi đã gửi cho các phương tiện truyền thông thông tin về doanh thu mới nhất của chính mình.)

Mọi cấp độ của chi nhánh đều dư thừa nhân viên. tại các nước bên ngoài nước Mỹ, cơ cấu này thậm chí còn cứng nhắc hơn, giống như ở châu Âu, IBM có hơn 23 nghìn nhân viên hỗ trợ. Các nhân viên IBM thường phải được sự cho phép khi vào khu vực của một giám đốc khác. Mỗi nước đều có một hệ thống độc lập. Riêng ở châu Âu, chúng tôi có 142 hệ thống tài chính khác nhau. Cơ sở dữ liệu của khách hàng không được thống nhất trong toàn công ty. Các nhân viên coi khu vực của họ là số một, còn IBM chỉ đơn thuần có vai trò là khu vực từ xa thứ hai.

Chia nhỏ khu vực hoạt động

Tôi tuyên bố tổ chức lại công ty trên tất cả mọi lĩnh vực trên toàn cầu. Tôi từng đụng độ với sức mạnh của loại hình cơ cấu này khi là một tư vấn trẻ tại McKinsey. Chúng tôi đã thực hiện một nghiên cứu về tổ chức như vậy đối với Citibank. Kết quả là, Citibank chuyển từ một tổ chức chỉ mang tính khu vực thành một tổ chức toàn cầu, tập trung vào khách hàng, và sau đó trở thành mô hình cho hầu hết các tổ chức tài chính trong thập niên tới.

Với mô hình này, tôi yêu cầu Ned Lautenbach, sau đó là tất cả những người đứng đầu các tổ chức bán hàng không thuộc nước Mỹ, xây dựng tổ chức của mình trở thành hướng tới khách hàng. Đó là một quy trình gây nhiều tổn thương và đôi lúc hỗn độn khi yêu cầu các tổ chức này đi theo một hướng mới, nhưng vào giữa năm 1995 chúng tôi sẵn sàng thực hiện điều đó. Chúng tôi chia cơ sở khách hàng thành 12 nhóm: mười một ngành (như ngân hàng, chính phủ, bảo hiểm, phân phối và sản xuất) và một mục cuối cùng bao gồm các doanh nghiệp vừa và nhỏ. Chúng tôi chia tất cả sổ sách kế toán cho các nhóm ngành này và thông báo rằng những nhóm này sẽ phụ trách tất cả ngân sách và nhân sự ở đây. Giám đốc các nước phản ứng lại đối với vấn đề này rất nhanh và đúng như ta có thể dự đoán: “Điều này sẽ không bao giờ thành công.” và “Ông sẽ phá hủy công ty này!”

Tôi sẽ không bao giờ quên một cuộc tranh luận với người đứng đầu khu vực châu Âu, Trung Đông và châu Phi. Trong chuyến thăm châu Âu, tôi tình cờ phát hiện ra là các nhân viên tại châu Âu không nhận được email từ công ty. Sau khi điều tra, chúng tôi phát hiện ra là người đứng đầu khu vực châu Âu đã chặn mọi thư từ tại trung tâm thông tin. Khi được hỏi tại sao, ông ta trả lời đơn giản: “Những lá thư này không phù hợp với các nhân viên của tôi”. Và: “Họ gặp khó khăn trong việc dịch những thông tin này.”

Tôi yêu cầu ông ta đến Armonk vào ngày tiếp theo. Tôi giải thích rằng nhân viên không phải là của ông ta, tất cả nhân viên ở đây đều thuộc về IBM, và rằng từ hôm đó trở đi, ông ta không bao giờ được phép gây trở ngại đối với những lá thư mà tôi gửi đi. Ông ta nhăn nhó, gật đầu và cáu giận khi bước ra cửa. Ông ta không thích ứng với tổ chức mang tính toàn cầu mới này, và một vài tháng sau đó, ông ta rời công ty.

Mặc dù chúng tôi thực hiện một cấu trúc ngành mới vào giữa năm 1995, nhưng phải ba năm sau đó mọi người mới hoàn toàn chấp nhận nó.

Chúng tôi cần chuyển đổi hàng loạt các nguồn lực, hệ thống và quy trình để giúp hệ thống mới vận hành. Xây dựng một kế hoạch tổ chức thì đơn giản. Mất khoảng ba năm nỗ lực thực hiện kế hoạch và vận hành thì hệ thống mới đó mới có thể hoạt động tốt.

Tôi sẽ không bao giờ quên một tổng giám đốc tại một nước ở khu vực châu Âu - đặc biệt bướng bỉnh - và có óc sáng tạo. Anh ta từ chối việc đại đa số nhân viên tại nước của anh ta đã được phân bổ lại vào các bộ phận chuyên biệt báo cáo cho những lãnh đạo toàn cầu.

Một trong những lãnh nhà đạo toàn cầu mới này sẽ có chuyến thăm nhóm mới của mình, tổng giám đốc các nước, hay GM (General Manager), sẽ quy tụ được một nhóm trung thành với mình, tập hợp họ lại trong một phòng và nói với họ rằng: “Được rồi, hôm nay các bạn là các chuyên gia cơ sở dữ liệu. Hãy nói chuyện về các cơ sở dữ liệu.” Hay trong chuyến thăm tiếp theo, họ sẽ nói: “Hôm nay các bạn là các chuyên gia trong ngành bảo hiểm.” Cuối cùng, chúng tôi đã hoàn thành nhiệm vụ và chấm dứt sự lộn xộn ở đây.