[3] Vòi cứu hỏa

Ngày 1 tháng 4 năm 1993, tôi bắt đầu sự nghiệp tại IBM của mình (có lẽ cũng thật trùng hợp, đúng vào Ngày Cá Tháng Tư). Cổ phiếu của IBM chững lại ở mức giá 13 đô-la. Tin tức trên tờ New York Times đưa ra cho chúng tôi lời khuyên về cách cứu công ty: “IBM đã có quá nhiều những cái đầu và những quy tắc. Điều nó cần bây giờ là một ai đó đủ can đảm và dám thực hiện.”

Xe công ty đón tôi tại nhà riêng ở Connecticut lúc 6 giờ 45 sáng, không đưa tôi đến trụ sở chính ở Armonk mà đến một trong nhiều tòa nhà khác của IBM tại Westchester County, New York. Theo đúng lời đề nghị của tôi với ban lãnh đạo tuần trước, Ned Lautenbach, người sau này phụ trách toàn bộ việc bán hàng bên ngoài nước Mỹ (IBM gọi là “Thương mại quốc tế”), mời tôi đến dự cuộc họp toàn thể các giám đốc quốc gia tình cờ tổ chức vào sáng hôm đó.

Tôi đến tòa nhà văn phòng to và rộng (bây giờ là trụ sở chính của MasterCard International), đi tới cửa trước nhưng nó đang bị khoá. Bên cạnh cửa có chỗ để quẹt thẻ, nhưng tôi chưa có thẻ của IBM. Thế là tôi, CEO mới, đứng gõ cửa một cách tuyệt vọng, hy vọng có ai đó để ý thấy mà mở cửa cho tôi vào. Một lúc sau, một nhân viên lao công đến, dò xét tôi một cách nghi ngờ, rồi mở cửa - tôi đồ rằng để cho tôi khỏi đập cửa thình thình chứ không phải vì họ nhận thấy tôi có vẻ thuộc về thế giới của IBM.

Tôi đi vòng quanh và cuối cùng cũng tìm thấy phòng họp, cuộc họp dường như mới bắt đầu. Tôi không bao giờ quên cái ấn tượng đầu tiên về cuộc họp đó ở IBM. Ngồi ở hàng ghế trước vòng quanh căn phòng là những “nhà quý tộc” của các chi nhánh ngoài quốc gia của IBM. Đằng sau họ là hàng ghế kép dành cho những giám đốc trẻ hơn. Tất cả các giám đốc đều là đàn ông da trắng, nhưng các trợ lý thì thuộc nhiều chủng tộc. Buổi họp hôm đó là một cuộc rà soát hoạt động, mỗi giám đốc báo cáo về tình hình kinh doanh của mình. Tôi để ý thấy những người ngồi sát tường cứ liên tục ghi chép và thỉnh thoảng lại chuyển các mảnh giấy lên cho những người ngồi ở bàn. Trông giống hệt cuộc họp Quốc hội Mỹ.

Vào giờ nghỉ giữa giờ, tôi hỏi Ned Lautenbach, “Những người chỉ ngồi xem mà không tham gia gì là ai vậy?”

“À họ là trợ lý hành chính (AA - Administrative Assistant) của các giám đốc.” Ông ta trả lời.

Vậy là ngay tại buổi họp đầu tiên trong ngày làm việc đầu tiên ở IBM, tôi đã “vấp phải” chương trình trợ lý hành chính kiên cố và được sùng bái ở đây. Hàng trăm, nếu không phải là hàng nghìn, các nhà quản lý trung và cao của IBM đều có trợ lý riêng, được tuyển từ đội ngũ những người có triển vọng làm lãnh đạo xuất sắc nhất. Nhiệm vụ của họ khác nhau, nhưng, theo tôi hiểu, thì các AA này chỉ làm những công việc hành chính và thỉnh thoảng đảm nhiệm cả công việc của thư ký. Thường thì AA sắp xếp mọi việc, ghi chép, xem và hy vọng có thể học được điều gì. Họ không tiếp xúc với khách hàng, cũng không học hỏi việc kinh doanh hay phát triển khả năng lãnh đạo. Tuy nhiên, đây lại là giai đoạn bắt buộc đối với ai muốn trở thành quản lý cao cấp của IBM.

Cuối buổi sáng hôm đó, tôi bỏ buổi họp để đến trụ sở chính ở Armonk ăn trưa cùng Jack Kuehler. Jack là chủ tịch công ty, thành viên hội đồng quản trị, và giám đốc công nghệ của John Akers. Kuehler kiểm soát tất cả các quyết định về công nghệ trong công ty. Trong bữa trưa, ông ta rất thoải mái, dễ chịu và dễ hợp tác. Như những gì tôi biết được từ cuộc nói chuyện với Akers, rõ ràng IBM bị ám ảnh bởi việc phải tập trung lấy lại vị thế đã mất vào tay Microsoft và Intel trong thế giới PC. Jack nói như thể truyền đạo khi mô tả chiến lược kỹ thuật kết hợp đằng sau PowerPC và OS/2 - hai sản phẩm IBM được tạo ra nhằm lấy lại những gì đã mất về tay Intel trong lĩnh vực bộ vi xử lý và về tay Microsoft trong lĩnh vực phần mềm PC. Chiến lược công nghệ này tổng hợp và bao quát. Nghe rất thú vị, nhưng tôi thật sự không biết liệu nó có phần cơ hội thành công nào thay không.

Sau bữa trưa, tôi quay lại buổi họp lãnh đạo Thương mại Thế giới để nghe về triển vọng hoạt động của công ty trên thế giới. Nói chung mọi việc đều không tốt. Sau đó, tôi đến một tòa nhà khác của IBM để gặp các lãnh đạo trẻ khi họ đang ở trong một lớp học. Rồi tôi lại quay về Armonk để thu âm đoạn băng nhắn nhủ nhân viên, và kết thúc ngày làm việc của mình với giám đốc bộ phận nhân sự, ngài Walt Burdick huyền thoại.

Burdick đã nộp đơn xin từ chức sau cuộc tìm kiếm CEO, nhưng tôi mời ông ở lại thêm một thời gian ngắn để chuyển giao công việc. Bộ phận nhân sự của IBM đã được tổ chức tốt trong nhiều năm và dẫn đầu về nhiều lĩnh vực, như đa dạng hóa, tuyển dụng và đào tạo quản lý. Walt Burdick phụ trách bộ phận đã 13 năm, và về mặt nào đó trở thành bậc thầy của các chuyên gia nhân sự Mỹ.

Có lẽ một điều không được biết đến rộng rãi là Burdick có một thế mạnh tiềm ẩn. Ông là một trong những quản lý có mức lương cao nhất IBM trong nhiều năm và là người giữ vai trò chủ đạo trong việc tạo ra và áp đặt những yếu tố chính của văn hóa IBM. Ông ta yêu thích cấu trúc và quy trình. Sau khi ông ta đi, có người đưa cho tôi một tập tài liệu đáng chú ý nhất mà tôi từng được xem dài gần 60 trang, với tiêu đề “Làm Trợ lý hành chính cho W. E. Burdick, Phó chủ tịch, Con người, Kế hoạch và Chương trình.” Nó được viết ngày 17 tháng 3 năm 1975 và minh họa nhiều sự thái quá đến nghẹt thở mà ai cũng có thể dễ dàng nhận thấy ở văn hóa IBM. Quy định dành cho AA tại văn phòng của Burdick bao gồm:

• Luôn mặc áo sơ mi trắng và áo vét.

• Có sẵn trong túi một số đồng mười xu. Chúng sẽ được cần đến khi WEB (Burdick) cần gọi điện thoại khi ra khỏi trụ sở.

• Những bữa tiệc sinh nhật bất ngờ dành cho nhân viên của WEB cần được tổ chức dưới tiêu đề “Các mục lặt vặt” trong 15 phút. Thư ký của WEB thu xếp bánh sinh nhật, dĩa, khăn ăn và dao. AA chọn chỗ ngồi gần cửa nhất để trả lời điện thoại.

• WEB có ba chiếc đồng hồ: một trên bàn làm việc, một trên bàn nước, và một trên bậu cửa sổ bên ngoài phòng làm việc. Cả ba chiếc phải được chỉnh giờ hàng ngày. Gọi số 9-637-8537 để biết chính xác giờ.

• WEB thích ăn kẹo cao su Carefree Spearmint không đường. Khi nào nhìn thấy hộp không vứt ở thùng rác, thì phải để hộp kẹo dự trữ ra bàn và mua một hộp dự trữ mới.

Vào thời điểm đó, Burdickt và tôi dành gần như toàn bộ thời gian để thảo luận về hai vấn đề tìm kiếm quan trọng đang được thực hiện trước khi tôi gia nhập IBM: tìm kiếm người thay thế Burdickt và vị trí Giám đốc Tài chính (CFO). CFO trước đó, ông Frank Metz, đã nghỉ hưu vào tháng Một ngay sau khi một cuộc họp xây dựng ban tìm kiếm CEO. Trong ngày đầu tiên làm việc, không có gì quan trọng với tôi hơn là tìm kiếm những vị trí đó. Nhảy dù vào một công ty 65 tỷ đô-la Mỹ đang bị chảy máu tiền mặt và cố gắng đưa nó vực nó trở lại vị trí vốn có của mình là một nhiệm vụ vô cùng khó khăn và dễ khiến người ta nản lòng. Việc cố gắng thực hiện điều đó khi không có CFO và giám đốc nhân sự giỏi dường như là điều không thể.

Trước 6 giờ 30 chiều, cuối cùng tôi đã có được khoảng thời gian yên tĩnh trong ngày. Tôi ngồi nói chuyện với trợ lý Isabelle Cummins - người đã làm việc ở đây một thời gian dài, và thuyết phục cô ấy ở lại dù cô ấy mong muốn được nghỉ hưu. Isabelle là một người tài năng đặc biệt và là một trong những “anh hùng” mà tôi nhắc đến trong cuốn sách này. Nếu cô ấy sống vào thời điểm một kỷ nguyên sau đó, chắc chắn cô ấy sẽ trở thành nữ lãnh đạo cấp cao trong các doanh nghiệp của Mỹ, và một trong những người giỏi nhất. Tuy nhiên, điều đó không xảy ra ở đây, nhưng cô ấy từng là thành viên trong nhóm của tôi 15 năm trước khi tôi đến IBM. Tôi không muốn cô ấy nghỉ hưu bởi vì tôi biết rằng nếu không có cô ấy, tôi sẽ không thể vượt qua các cuộc khủng hoảng tại IBM trong thời kỳ đầu - những thời điểm gian truân nhất. Vào cuối ngày làm việc đầu tiên, chúng tôi chia sẻ kinh nghiệm với nhau và cả hai đều cảm thấy hoàn toàn không thể cứu vãn được tình hình. (Isabelle, làm việc trực tiếp với tôi, người ta tìm ra chín người, trong đó có các Trợ lý hành chính (AAs) và một người phụ trách tạo ra và duy trì các biểu đồ tổ chức, báo cáo cho cô ấy.)

Những ưu tiên hàng đầu

Hai tuần sau đó, tôi ngập trong các cuộc họp với các nhân viên cấp dưới, phỏng vấn các ứng cử viên cho vị trí CFO và nhân sự, khảo sát các khu vực trọng yếu của IBM. Một trong những cuộc họp quan trọng nhất diễn ra trong ngày thứ Hai trong tuần. Tôi đề nghị anh trai tôi Dick ghé qua và nói chuyện với tôi về công ty. Dick là một “ngôi sao” phát triển rất nhanh tại IBM, gia nhập công ty ngay sau khi ra trường. Anh ấy đã làm việc tại châu Âu và đã từng dẫn dắt toàn bộ khu vực châu Á-Thái Bình Dương hùng mạnh. Tôi đoán là anh ấy có tên trong danh sách các nhà lãnh đạo cấp cao - một trong các tinh hoa của công ty và của Ủy ban Quản lý tôn kính - nhưng thật bi kịch khi giữa đỉnh cao sự nghiệp, anh mắc một căn bệnh truyền nhiễm lạ và chưa có phương pháp chữa trị. Anh ấy đã nghỉ phép khoảng sáu tháng trước khi John Akers ra đi, nhưng các lãnh đạo đã đề nghị anh ấy quay trở lại với vai trò cố vấn cho công ty. Nhiệm vụ quan trọng nhất là làm việc với Nick Donofrio, sau đó dẫn dắt Bộ phận Hệ thống Quy mô lớn và tìm ra hướng đi cho dòng máy chủ.

Dick (hay Rich, gia đình tôi thường gọi như vậy) và tôi có mối quan hệ gần gũi, anh ấy là anh cả và tôi luôn là người theo sau bước chân của anh - đó là điều thông thường, tôi đoán vậy, vươn tới sự thành công. Chúng tôi trưởng thành và sống xa nhau, nhưng chúng tôi luôn kể về công ty của mình cho nhau nghe mỗi khi gia đình tôi tụ họp. Tôi và anh không bao giờ cảm thấy đố kỵ lẫn nhau mỗi khi người kia bước lên những bậc thang cao hơn trong sự nghiệp.

Tuy nhiên, khi anh bước vào văn phòng CEO tại IBM và thấy tôi ngồi ở vị trí mà lẽ ra là của anh, nếu anh không bị vướng phải vấn đề sức khỏe, thật sự là khoảnh khắc nhói lòng. Anh ấy đến và dường như đã chuẩn bị rất kỹ lưỡng. Thực tế, anh ấy đã mang đến cho tôi cái nhìn sâu sắc nhất trong những ngày đầu đó. Đặc biệt, anh đã phản đối giả thuyết rằng dòng máy chủ đã chết và chống lại sự ám ảnh của công ty đối với việc phân bổ lại các nguồn lực nhằm giành chiến thắng trong cuộc chiến máy tính cá nhân. Tôi xin trích dẫn trực tiếp từ bài báo mà anh đưa cho tôi: “Chúng tôi cho phép ngành thông tin chứng thực rằng máy chủ là đắt đỏ, phức tạp, không thuận lợi, và các giải pháp cho máy tính để bàn là rẻ, dễ sử dụng, và đáp ứng nhanh nhu cầu kinh doanh. Trong khi không có sự thực nào về giả thuyết này, nhưng chúng tôi cho phép các đối thủ cạnh tranh, người đứng đầu và khách hàng phóng đại sự khác biệt. Kết quả là có mức sụt giảm đáng kể trong doanh số của S/390 (máy chủ), sự tín nhiệm ngày càng tăng dành cho các sản phẩm thay thế của Amdahl và Hitachi, mất tín nhiệm của các CIOs (Giám đốc thông tin) tại các doanh nghiệp lớn, và mất niềm tin rằng IBM coi sự quan tâm của khách hàng là tiêu chí hàng đầu trong các hoạt động bán hàng.

“Chúng tôi nên giảm giá phần cứng ASAP, đơn giản hóa quá trình định giá phần mềm, tập trung phát triển sự đơn giản hóa, thực hiện chương trình truyền thông có tiếng vang lớn nhằm giành lại vị thế cho máy chủ và máy tính để bàn, và nhấn mạnh rằng máy chủ là một phần vô cùng quan trọng trong danh mục thông tin của CIO.”

Khi tôi nghĩ về ba hay bốn điều thật sự tạo ra sự thay đổi hoàn toàn của IBM, một trong đó là định vị lại vị thế của máy chủ. Và không ai có thể chỉ rõ điều này sớm hơn anh trai Dick của tôi.

Anh ấy cũng truyền cho tôi một vài mẹo mà theo anh là “lời khuyên dành cho em trai”:

• Có một chiếc máy tính cá nhân tại văn phòng làm việc và ở nhà. Sử dụng hệ thống nhắn tin nội bộ; người tiền nhiệm của tôi đã không làm điều đó và kết quả chính là những gì chúng ta thấy hôm nay.

• Thông báo rộng rãi các đề xuất ngắn hạn, các mâu thuẫn bề nổi. Điều này có vẻ rõ ràng, những đây là mô hình nghệ thuật tại IBM.

• Hy vọng mọi điều em nói và phân tích đều nhằm diễn giải mọi yếu tố trong và ngoài công ty.

• Tìm một nhóm các nhà cố vấn riêng.

• Gọi cho mẹ.

Trong vài tháng sau đó, tôi trở nên quan tâm hơn đến lời khuyên của anh, nhưng luôn có một nhóm người tại IBM quan sát chờ đợi xem liệu tôi có khôi phục lại vị trí “phía sau ngai vàng” cho anh và làm hậu thuẫn tôi hay không. Tôi không muốn làm điều đó. Ngày 13 tháng 4, tôi phỏng vấn Jerry York tại văn phòng của IBM ở

New York. Jerry sau đó là CFO của Tập đoàn Chrysler và là một trong hai ứng cử viên cho vị trí CFO mà tôi gặp trong tuần đó. Đó thật sự là một cuộc phỏng vấn đáng nhớ. Jerry đến trong bộ trang phục nghi thức áo sơmi trắng, bộ vest màu xanh, mạnh mẽ và hoàn hảo - phong cách của quân đội. Anh ta không rụt rè và không đưa ra những bài phát biểu hùng hồn. Anh ta nói ngắn gọn rằng anh ta muốn công việc này và sau đó vạch ra hàng loạt những việc cần làm càng nhanh càng tốt để thay đổi tình hình. Tôi bị ấn tượng bởi sự thẳng thắn và ngay thẳng cũng như khả năng phân tích của anh ta. Rõ ràng với tôi, anh ta là một ứng cử viên nặng ký - rất nặng ký - và anh ta chính là người tôi cần, với khả năng tài chính của IBM. Sau đó, tôi nói chuyện với một ứng cử viên khác, nhưng tôi quyết định rằng Jerry chính là người phù hợp nhất. Anh ấy bắt đầu làm việc từ ngày 10 tháng 5.

Tôi cũng gặp Gerry Czarnecki, một ứng cử viên cho vị trí nhân sự. Gerry là giám đốc điều hành hoạt động tại một ngân hàng nhưng trước đó từng là chuyên gia về nhân sự. Trong vài tuần sau đó, chúng tôi gặp nhau thêm vài lần, cả qua điện thoại và trực tiếp. Mặc dù thích sự nhiệt huyết và thẳng thắn của Gerry, nhưng tôi không chắc chắn rằng anh ấy đã sẵn sàng quay trở lại vị trí của một nhân viên nhân sự. Anh ấy nói: “Có lẽ không ở bất cứ nơi đâu, ngoại trừ một bộ phận của IBM, thì tôi mới sẵn sàng làm điều đó.”

Cuối cùng, đó lại là một trong số những cuộc tuyển dụng không diễn ra theo kế hoạch trong những năm đầu tại IBM của tôi. Sau đó, tôi sớm nhận ra rằng việc Gerry quay trở lại và lãnh đạo nguồn nhân sự chuyên nghiệp không phải là việc đơn giản. Trong vòng bốn tháng, anh ấy làm việc và thể hiện như thể một phó giám đốc điều hành. Không phải ý tưởng của Gerry là sai - thực tế - anh ấy là một nhân tố chính tạo nên sự thay đổi đáng kể trong văn hóa. Tuy nhiên, tổ chức này đã không chấp nhận các ý tưởng của Gerry như đã chấp thuận tôi. Anh ấy đã nhanh chóng tự đốt cháy cây cầu nối bản thân với đồng nghiệp và rời khỏi IBM trong cùng năm đó.

Tất nhiên, ưu tiên hàng đầu của tôi trong những tuần đầu tiên đó là gặp gỡ riêng từng nhà lãnh đạo. Một vài người trong số họ đã chuẩn bị những bản tóm tắt dài mười trang mà tôi yêu cầu; hầu hết trong số họ đều đưa ra những bản phân tích đặc biệt về hoạt động kinh doanh của mình. Trong các cuộc họp vài tuần trước đó, tôi đã tập trung xây dựng nhóm của mình, cố gắng hiểu những vấn đề mà họ gặp phải và cách họ xử lý chúng, tìm hiểu xem họ suy nghĩ thấu đáo đến mức nào, thực hiện tốt như thế nào và tiềm năng lãnh đạo thật sự của họ là gì.

Người tôi thật sự tin tưởng nhất trong thời kỳ đầu là Paul Rizzo. Như tôi đã nói, anh ấy đã phải tạm hoãn kế hoạch nghỉ hưu để trợ giúp John Akers. Paul từng là lãnh đạo cấp cao của IBM trong 20 năm. Sau khi nghỉ hưu, anh làm hiệu trưởng Trường Kinh doanh của Đại học North Carolina và đang xây một ngôi nhà mới tại bang đó. Điều cuối cùng anh ấy cần là trở lại IBM, và anh ấy đã trở lại bởi vì anh ấy yêu công ty và không muốn thấy nó “chết”.

Khi tôi đến IBM, Paul đang là người phụ trách chương trình chia nhỏ công ty thành các đơn vị độc lập. Không phải Paul là người xây dựng chiến lược đó, nhưng khi CFO vắng mặt, về cơ bản anh ấy là người chịu trách nhiệm vấn đề tài chính cho hội đồng. Anh cũng chịu trách nhiệm theo dõi các ngân hàng đầu tư đang “trườn bò” tới hầu hết các bộ phận của công ty, biểu tượng đồng đô-la hiện lên trong mắt họ khi họ tiến tới được một đơn vị kinh doanh. Nó gợi tôi nhớ về một cuộc chạy đua vàng. Mỗi người đều đã thấy một đợt phát hành cổ phiếu lần đầu ra công chúng (IPO) cho đơn vị mà họ muốn sở hữu. Chúng tôi đã chi hàng chục triệu đô-la cho việc xây dựng hệ thống kế toán bắt buộc cho các đợt IPO vì hệ thống tài chính của IBM không chỉ hỗ trợ các đơn vị độc lập. Paul cũng tham gia mật thiết vào các hoạt động tài chính đang được thực hiện để tăng vốn bổ sung.

Với tôi, việc đề nghị Paul ở lại là một quyết định dễ dàng, và tôi biết ơn vì anh ấy đã đồng ý. Sau một năm, anh ấy trở thành một cố vấn dày kinh nghiệm và một thành viên hội đồng sáng suốt trong việc đánh giá chiến lược và con người - một người anh hùng trong công cuộc thay đổi của IBM.

Một khoảnh khắc đặc biệt diễn ra trong tuần đầu tiên của tháng Tư. Một buổi sáng như thường lệ tôi ra khỏi nhà từ rất sớm. Tuy nhiên, khi mở cửa ô tô, bất ngờ tôi phát hiện ra có người đang ngồi ở hàng ghế sau của xe. Đó là Thomas J. Watson, Jr, nguyên CEO của IBM và là con trai người sáng lập ra IBM. Tom đã đi dọc con phố và đến con đường vào nhà tôi để gây ngạc nhiên cho tôi và sau đó đi làm cùng tôi. Ông 79 tuổi, và đã nghỉ hưu từ năm 1971.

Ông là người rất sôi nổi và, có lẽ nói một cách thú vị hơn là có sức lay động đối phương. Ông nói ông rất bực mình vì những gì đã xảy ra với “công ty của tôi”. Ông nói tôi cần rung mạnh “từ trên xuống dưới” và tận dụng mọi bước đi cần thiết đưa nó trở lại đúng con đường của mình.

Ông đề nghị được giúp đỡ tôi và thúc giục tôi chuyển biến nhanh chóng - điều được thể hiện trong chính sự nghiệp của ông - và đặc biệt, là sự cần thiết phải có những hành động táo bạo. Khi đến cuối con đường, tôi có cảm giác rằng ông ước rằng mình có thể tự đảm nhiệm công việc đó!

Vào ngày 15 tháng 4, tôi có chuyến thăm chính thức các bộ phận của công ty. Tôi đã lựa chọn cẩn thận: phòng nghiên cứu của công ty ở Yorktown Heights, New York. Nếu có một điều gì đó là linh hồn của IBM, thì đó chính là phòng nghiên cứu.

Được đặt tên khá phù hợp: Trung tâm Nghiên cứu T.J. Watson, nó chứa đựng sự nhiệt huyết trí tuệ đã đưa IBM lên vị trí hàng đầu nhiều thập kỷ trong việc sáng chế ra hầu hết các thành tựu quan trọng nhất, xây dựng nên ngành công nghiệp máy tính.

Đó là lần xuất hiện “công khai” đầu tiên của tôi trong công ty IBM, và điều này rất quan trọng bởi vì tôi biết đây là điểm yếu nhất của tôi. Liệu các nhà nghiên cứu có từ chối tôi bởi vì tôi là nhà lãnh đạo không được hoan nghênh hay không? Một số người trong công ty gọi tôi là “Quái vật bánh quy” bởi công việc trước đó của tôi tại Nabisco.

Tôi phát biểu trong một căn phòng dành cho thính giả. Căn phòng chật cứng người, và những lời phát biểu của tôi được phát thanh tới rất nhiều nhân viên trong các quán ăn tự phục vụ. Các phòng nghiên cứu khác của IBM trên toàn thế giới cũng thu bài phát biểu đó.

Các nhà nghiên cứu điển hình nói rằng họ đang tập trung vào các ý tưởng lớn đến mỗi họ bị tách biệt ra khỏi thế giới thực. Tôi thấy rõ những lo lắng về các vấn đề hiện tại của IBM trên khuôn mặt họ. Tôi không biết liệu họ tò mò hay sợ hãi, nhưng chắc chắn họ đến đây để nghe.

Tôi nhanh chóng hướng bài phát biểu về những khía cạnh như tập trung, tốc độ, khách hàng, làm việc nhóm và việc để lại tất cả thương tật ở phía sau lưng chúng ta. Tôi nói tôi tự hào như thế nào khi được làm việc tại IBM. Tôi nhấn mạnh tầm quan trọng của hoạt động nghiên cứu đối với tương lai của IBM, nhưng tôi nói rằng có lẽ chúng ta cần chỉ rõ những cách thức giúp khách hàng và các nhà nghiên cứu của chúng ta gần gũi với nhau hơn để ngày càng có nhiều những “lò đúc” ra sự cải tiến nhằm giúp mọi người giải quyết các vấn đề thực tế và cấp bách.

Có tiếng vỗ tay, nhưng tôi không biết chắc là họ đang nghĩ gì.

Đại hội cổ đông

Có lẽ sự kiện tạo ra nhiều tác động và áp lực lên tôi nhất trong tháng đầu tiên tại IBM là đại hội cổ đông thường niên. Nó đã được lên lịch, tôi chắc chắn, từ nhiều năm trước vào ngày 26 tháng 4 ở Tampa, Florida. Không cần nói thì có lẽ quý vị cũng biết đối với tôi, việc lần đầu tiên làm chủ tọa kỳ đại hội cổ đông là một thử thách vô cùng khủng khiếp khi mà công ty có quá nhiều vấn đề lớn và rõ ràng như vậy. Tôi mới làm việc ở đó ba tuần, vừa kịp nhận biết các sản phẩm, nói gì đến việc giải thích chúng, mô tả công nghệ bên trong chúng. Hơn nữa, rõ ràng là các cổ đông của IBM đang giận giữ và không thể kiềm chế. Cổ phiếu của IBM đã sụt giảm từ mức 43 đô-la năm 1987 xuống còn 12 đô-la vào ngày đại hội. Mức giá này chưa bằng một nửa so với thời điểm kỳ đại hội năm ngoái.

2.300 cổ đông đang sốt ruột chờ đợi cuộc họp bắt đầu khi tôi bước ra sân khấu 10 giờ sáng hôm đó - trong một phòng họp lớn nhất mà tôi từng biết. Một điều dễ nhận thấy là hầu hết các cổ đông đều nhiều tuổi và tóc đã bạc - tất nhiên, rất nhiều người đã nghỉ hưu ở Florida cũng sở hữu cổ phiếu IBM. Tôi phát biểu ngắn gọn và kêu gọi sự kiên nhẫn, nhưng tôi cũng nói rõ rằng tôi sẽ hành động ngay lập tức, sẽ làm tất cả những thay đổi cần thiết, và sẽ hướng công ty trở lại tập trung vào khách hàng.

Tôi nhận được một tràng vỗ tay lịch sự. Hàng loạt cổ đông đứng lên nguyền rủa công ty, thường là nguyền rủa Hội đồng quản trị, những người đang ngồi ngay trước tôi ở hàng ghế đầu tiên. Đó đúng như một cuộc tàn sát. Các thành viên Hội đồng quản trị chịu hết “cú đấm” này đến “cú đấm” khác. Các cổ đông biết điều hơn khi không buộc tội tôi gây ra những vấn đề đó, nhưng họ tỏ ra không thể kiên nhẫn được với bất kỳ điều gì khác nữa ngoài việc nhanh chóng khôi phục công ty. Đó là một cuộc họp dài và vắt kiệt sức tất cả mọi người.

Tối đó, tôi bay về New York một mình trên phi cơ riêng của công ty. Tôi nghĩ về Hội đồng quản trị. Rõ ràng sau đại hội cổ đông, việc thay đổi Hội đồng quản trị là điều cần thiết, càng sớm càng tốt. Tôi quay sang nói với chiêu đãi viên, “Hôm nay thật mệt mỏi. Tôi nghĩ mình cần uống chút gì đó.”

“Ý ông không phải là đồ uống có cồn đấy chứ, thưa ông?” Cô ta hỏi lại.

“Tất nhiên là tôi muốn!” Tôi trả lời. “Cô có những loại vodka nào?”

“Trên máy bay của IBM không có rượu thưa ông. Chúng tôi không được phép phục vụ đồ uống có cồn.”

Tôi nói, “Cô có nghĩ rằng có một ai đó có thể thay đổi quy định đó không?”

“Dạ, có thể là ông, thưa ông.”

“Nó đã được thay đổi, và có hiệu lực ngay lập tức.”

[4] Vào cuộc

Một điều thật sự quan trọng là tôi đã vào cuộc. Tôi không muốn những hiểu biết của mình về công ty đều dựa trên ấn tượng của các nhân viên trụ sở chính. Hơn nữa, các ông trùm và nhà tư bản IBM tại các nước đều háo hức dõi theo người lãnh đạo mới. Do vậy, ngay sau cuộc họp thường niên, tôi bay tới Pháp để gặp gỡ những con người hùng mạnh nhất trong số những người ưu tú nhất - IBM châu Âu, Trung Đông, và châu Phi (chúng tôi gọi là “EMEA”). Tôi tới thăm các chi nhánh tại Pháp, Ý, Đức và Anh trong vòng một tuần. Tôi làm việc từ rạng sáng đến nửa đêm, xem xét lại toàn bộ hoạt động kinh doanh với các lãnh đạo cấp cao, họp với nhân viên và gặp gỡ khách hàng.

IBM EMEA là một tổ chức khổng lồ hoạt động trên 44 nước với hơn 90.000 nhân viên. Doanh thu kỷ lục là 27 tỷ đô-la vào năm 1990 và suy giảm kể từ đó. Tổng lợi nhuận biên của phần cứng giảm từ 56% năm 1990 xuống còn 38% năm 1992. Một thực tế rất quan trọng là khi đối mặt với sự suy giảm mạnh mẽ này về tổng lợi nhuận, tổng chi phí cũng chỉ giảm 700 triệu đô-la. Lợi nhuận trước thuế giảm từ 18% năm 1990 xuống còn 6% năm 1992.

Bất cứ nơi nào chúng tôi đi, đều có một thông điệp kinh doanh: doanh số bán phần cứng giảm mạnh, giá cao hơn so với các đối thủ cạnh tranh, thiếu sự tham gia trong việc tăng trưởng nhanh các phân đoạn máy trạm, và sự suy giảm đáng báo động về hình ảnh công ty. Một trong những lời phát biểu gây khó chịu nhất trong những tài liệu tôi đọc trước đó là: “Chúng ta ước tính tiền mặt ròng của chúng ta ở mức âm 800 triệu đô-la vào năm 1993. Chúng ta hy vọng có thể tự giải quyết vấn đề này nhưng điều đó rất khó bởi đôi lúc chúng ta sẽ phải trả cổ tức cho tập đoàn.”

Mặc dù tôi học được rất nhiều điều trong chuyến đi này - các cuộc họp với khách hàng đặc biệt hữu ích - nhưng có lẽ những thông điệp quan trọng nhất là những thông điệp nội bộ. Rõ ràng, ở tất cả cấp trong tổ chức đều cảm thấy sợ hãi, không chắc chắn, và ám ảnh khác thường với các quy trình nội bộ như thể chúng là nguyên nhân gây ra các vấn đề của IBM và cũng có niềm tin rằng các quy trình có thể mang lại giải pháp mà chúng tôi cần. Có những buổi thảo luận dài về việc chuyển giao giữa các bộ phận, thay thế các bộ phận có thẩm quyền và nhiều vấn đề nội bộ khác. Khi các lãnh đạo EMEA tóm tắt chương trình hành động cho công ty, vấn đề số một họ đưa ra là: “Con người được coi là ưu tiên hàng đầu.”

Tôi trở về nhà với một nhận định mạnh mẽ về những điều được cảnh báo là nên kỳ vọng: những khu vực hùng mạnh với cơ sở hạ tầng giống hệt nhau tại mỗi quốc gia. (Trong số 90.000 nhân viên của EMEA, có 23.000 người đảm nhiệm vai trò hỗ trợ!)

Tôi cũng hiểu thêm rằng đây là những con người tài năng, một nhóm những người có năng lực và tận tâm mà tôi chưa từng thấy trong bất kỳ tổ chức nào. Tôi đã nhắc lại kết luận này vài tháng sau đó. Trên chuyến bay trở về nhà, tôi tự hỏi: “Làm sao những con người tài năng đến vậy lại có thể cho phép mình rơi vào đầm lầy như vậy?”

Tạo tiếng vang trên toàn thế giới

Như Paul Rizzo phát biểu trong một cuộc họp kín tại Washington, D.C., sự bền vững của IBM, ít nhất trong ngắn hạn, phụ thuộc chủ yếu vào máy chủ. Hơn 90% lợi nhuận của các công ty đến từ những “máy” lớn này và phần mềm hoạt động trên đó. Không cần đến một MBA Harvard hay một tư vấn McKinsey mới có thể hiểu được rằng số phận của máy chủ chính là số phận của IBM, và vào một lúc nào đó, cả hai đều chìm giống như những tảng đá.

Một trong những cuộc họp đầu tiên tôi yêu cầu tổ chức là nhằm có được sự tóm tắt tình hình kinh doanh của công ty. Tôi nhớ hai điều trong cuộc họp đầu tiên với Nick Donofrio, người đang vận hành máy System/390. Một là tôi lái xe tới văn phòng của anh ta ở Somers, New York, cách Armonk 24 km về phía bắc, và trải nghiệm sự tái hiện ngày làm việc đầu tiên của mình. Một lần nữa, tôi phát hiện ra mình thiếu mật mã để mở cửa khu vực này, nơi tập trung nhân viên của tất cả các nhóm sản phẩm chính của IBM, và không ai biết tôi là ai. Cuối cùng, tôi đã thuyết phục một số người cho tôi vào, tìm Nick và chúng tôi bắt đầu.

Vào thời điểm đó, chuẩn mực của mọi cuộc họp quan trọng tại IBM là bài thuyết trình phải có máy chiếu và các đồ thị trên màn hình chiếu mà nhân viên IBM gọi là - không ai nhớ tại sao - “vật làm nền”. Nick đang thuyết trình với đồ thị thứ hai khi bước đến bàn một cách lịch sự và tắt máy chiếu. Sau một khoảng thời gian im lặng đầy ngại ngùng, tôi nói: “Chúng ta hãy cùng nói chuyện về các hoạt động kinh doanh của chúng ta.”

Tôi nhắc lại tình tiết này vì nó để lại những hiệu ứng âm ỉ nhưng có sức mạnh ghê gớm. Vào buổi chiều hôm đó, một email của tôi về việc tắt máy chiếu xuất hiện trên toàn thế giới. Mọi người nói về nó như thể một sự kiện kinh hoàng! Như thể Tổng thống Mỹ cấm sử dụng tiếng Anh trong các cuộc họp tại Nhà Trắng.

Kể lại câu chuyện đó, tôi không có ý định chỉ ra rằng Nick không biết gì về lĩnh vực kinh doanh ông ta phụ trách. Xét trên nhiều khía cạnh, ông ấy là cha đỡ đầu của những công nghệ sẽ cứu vãn hệ thống máy chủ của IBM, và những kiến thức sâu sắc của ông về kỹ thuật, kết hợp với khả năng huyền bí trong việc diễn giải những ngôn ngữ kỹ thuật phức tạp thành ngôn ngữ thông thường, là một sự đảm bảo lớn đối với tôi trong những ngày sắp tới. Chúng tôi có một cuộc họp lớn, và có một ranh giới giữa điều tôi nghe được vào thời gian đó và quyết định quan trọng ban đầu của tôi tại IBM.

Quyết định liên quan đến máy chủ

Tại buổi họp tiếp theo trong phòng họp gần văn phòng của tôi ở Armonk, nhóm phụ trách máy chủ báo cáo sự suy giảm nhanh chóng về doanh thu bán hàng, và quan trọng hơn, là sự tụt dốc của thị phần trong 15 tháng vừa qua. Tôi hỏi tại sao chúng tôi lại đánh mất nhiều thị phần đến thế, và câu trả lời là: “Hitachi, Fujitsu và Amdahl đang chào giá thấp hơn 30-40% so với giá của chúng ta.”

Tôi hỏi một câu hỏi hiển nhiên: “Tại sao chúng ta không giảm giá xuống để họ không thể liên tục đập chúng ta như đánh trống vậy?”

Câu trả lời: “Chúng ta sẽ mất một phần lớn doanh thu và lợi nhuận trong khi chúng ta đang cần lợi nhuận hơn bao giờ hết.”

Trước đó, tôi đã hy vọng có thể làm theo lời khuyên của toàn bộ giới lãnh đạo huyền thoại và cố gắng không tự đưa ra những quyết định quan trọng trong 90 ngày đầu tiên, nhưng điều đó không như tôi mong đợi. Công ty đang bị chảy máu, và trái tim của nó chính là máy chủ System/390. Gần như ngay sau khi bước chân vào công ty, tôi đã phải làm một số việc.

Vào thời điểm đó tôi thấy rõ ràng là công ty, vô tình hay hữu ý, đang “vắt sữa” sản phẩm S/390 và công việc kinh doanh đang đứng trên bờ vực thẳm. Tôi nói với nhóm rằng, ngay lập tức phải chấm dứt chiến lược “vắt sữa” này và yêu cầu họ đưa cho tôi một kế hoạch giảm giá quyết liệt để công bố trong hai tuần sau đó tại cuộc họp với khách hàng.

Bộ phận tài chính “trệu trạo” với quyết định này. Rõ ràng một CEO khác có thể lựa chọn chiến lược hoàn toàn khác: tiếp tục giữ mức giá của S/390 cao trong nhiều năm, vì khách hàng khó có thể chuyển sang dùng sản phẩm cạnh tranh trong một tương lai gần. Doanh thu - hàng trăm triệu đô-la - sẽ là một nguồn thu ngắn hạn đầy sức mạnh giúp phục vụ quá trình tái thiết công ty. Nhưng điều đó cũng sẽ gây tổn thương cho khách hàng và đi ngược lại những gì họ mong đợi nơi chúng ta, đó là giải quyết vấn đề thay vì né tránh nó. Về dài hạn, chúng tôi sẽ phá huỷ tài sản lớn nhất của công ty - và có thể là chính bản thân công ty. Do đó, chúng tôi đã đặt cược vào việc giảm giá mạnh dòng sản phẩm từng tạo ra toàn bộ lợi nhuận của IBM.

Chúng tôi còn đưa ra một quyết định quan trọng khác nữa trong ngày hôm đó, nói đúng hơn, tôi khẳng định lại một quyết định đã được đưa ra vài tháng trước khi tôi đến. Nhóm kỹ thuật của bộ phận 390 muốn đánh bạo chuyển sang một cấu trúc kỹ thuật hoàn toàn khác cho sản phẩm System 390: chuyển từ công nghệ lưỡng cực sang công nghệ CMOS Nếu dự án phức tạp và khổng lồ này thành công, nó sẽ bù đắp cho sự giảm giá lớn của S/390 để không gây ra sự sụt giảm tương ứng về lãi gộp, do đó sẽ nâng cao tính cạnh tranh của S/390 so với các sản phẩm thay thế. Nếu dự án thất bại, 390 sẽ chết.

Nhưng nó đã không thất bại! Những thầy phù thuỷ về công nghệ trong các phòng nghiên cứu ở châu Âu và Mỹ đã đưa dự án thành công xứng đáng có mặt trong danh sách những người anh hùng mới của IBM. Tôi luôn biết ơn (và tôi thật may mắn) vì có những người đã đưa ra quyết định này trước khi tôi đến. Công việc của tôi chỉ đơn giản là khẳng định lại nó và bảo vệ hàng tỷ đô-la mà chúng tôi sẽ đầu tư trong bốn năm tới.

Tôi tin chắc rằng nếu không quyết định thực hiện dự án CMOS, chúng tôi sẽ bị đánh bật khỏi thị trường máy chủ vào năm 1997. Thực tế, điều này đã được chứng minh phần nào bởi những gì xảy ra với đối thủ cạnh tranh chính của chúng tôi tại thời điếm ấy, Hitachi. Họ đã tiếp tục phát triển ngày càng lớn các hệ thống lưỡng cực, nhưng công nghệ đó cuối cùng đã lỗi thời, và Hitachi không còn tồn tại trong ngành kinh doanh này nữa.

Biểu đồ hiệu quả của CMOS thể hiện rất choáng ngợp trên giấy tờ, và nó đã không làm chúng tôi thất vọng. Chúng tôi đang xây dựng những hệ thống mạnh và lớn hơn rất nhiều so với giấc mơ của bất kỳ ai dùng công nghệ lưỡng cực. Nếu quý vị muốn biết kết quả của 1 tỷ đô-la chúng tôi đầu tư những năm 1990, tôi nghĩ tốt nhất là nhìn vào doanh thu bán server từ năm 1997 trở đi - đạt 19 tỷ đô-la vào năm 2001.

Cuộc hội thảo chiến lược đầu tiên

Chủ nhật, ngày 16 tháng 5, tôi triệu tập cuộc họp nội bộ hai ngày bàn về chiến lược công ty tại trung tâm hội nghị ở Chatilly, Virginia. Hai mươi sáu nhà lãnh đạo cấp cao của IBM đến tham dự. Họ không ăn mặc quá cầu kỳ và nghi thức, nhưng các bài phát biểu thì nghiêm túc và căng thẳng.

Cuối buổi họp tôi gần như kiệt sức. Chỉ riêng những từ chuyên ngành kỹ thuật khó hiểu, những từ viết tắt, những thuật ngữ bí mật đã đủ để tạo áp lực lên bất cứ ai rồi. Nhưng điều làm tôi thật sự kiệt sức là việc chợt nhận ra rằng mặc dù những con người trong căn phòng này vô cùng xuất chúng, rất có trách nhiệm, và vào thời điểm đó, rất tin vào những gì cần làm, nhưng những chiến lược đang được bàn tới dường như có rất ít chỗ đứng. Vấn đề về phân khúc thị trường khách hàng không được đưa ra dù chỉ một lần. Hiếm khi chúng tôi so sánh sản phẩm của mình với đối thủ cạnh tranh. Không có sự xuyên suốt giữa các chủ đề để các nhóm có thể cùng nhau đưa ra được một tầm nhìn chiến lược cho IBM. Tôi thật sự cảm thấy lẫn lộn, và đó có lẽ là điểm yếu thật sự của tôi trong năm đầu tiên ở IBM. Tôi ra khỏi phòng với một suy nghĩ tồi tệ rằng Murphy và Burke đã sai - IBM cần một chuyên gia kỹ thuật để giải quyết tất cả những vấn đề này!

Tôi không có thời gian để hối hận về quyết định của chính bản thân vì buổi tối hôm đó chúng tôi phải bắt đầu một việc. Đó là cuộc họp quan trọng nhất trong sự nghiệp của tôi ở IBM: Diễn đàn Khách hàng của IBM.

Hội nghị khách hàng tại Chantilly

Cuộc họp đã được sắp đặt từ rất lâu trước khi tôi đến công ty này. Khoảng 175 giám đốc thông tin (CIO) của các công ty lớn nhất nước Mỹ sẽ đến đây để nghe xem có gì mới ở IBM. Họ đại diện cho những khách hàng quan trọng nhất của IBM - và họ quyết định sự sống còn của chúng tôi.

Tối thứ Ba, tôi gặp gỡ một số CIO trong bữa tiệc, và họ bày tỏ quan điểm giống như những gì tôi từng nghe ở châu Âu - kêu ca việc chúng tôi đã để giả thuyết “thời đại của máy chủ đã hết” lan rộng và phát triển. Những tín đồ của PC đã làm cho giới báo chí tin rằng những bộ phận sử dụng IT lớn nhất thế giới - các bộ phận hành chính, văn phòng (BO) của ngân hàng, hàng không, dịch vụ công cộng và những cơ quan tương tự - sẽ chuyển sang dùng máy tính để bàn. Các CIO ở đây đều biết điều đó không phải là sự thực, và họ tức giận IBM đã không bảo vệ vị thế của họ. Họ còn thất vọng về một vài điều khác nữa, như giá của cả phần cứng lẫn phần mềm máy chủ. Họ nổi cáu bởi hệ thống quan liêu tại IBM và bởi sự khó khăn trong việc phối hợp - phối hợp để đưa ra một giải pháp và phối hợp giữa các khu vực khác nhau.

Sáng hôm sau, tôi bỏ bài phát biểu đã chuẩn bị trước đi và quyết định nói một cách ngẫu hứng. Tôi đứng trước những khách hàng quan trọng nhất và bắt đầu nói từ trái tim mình. Tôi nói với khán giả rằng kể từ nay, bất cứ khách hàng cũng sẽ là người điều hành IBM; rằng tôi từng là khách hàng của ngành công nghệ thông tin lâu hơn rất nhiều so với quãng thời gian còn lại tôi có thể làm nhân viên của IBM; và mặc dù không phải là một nhà công nghệ, nhưng tôi tin rằng công nghệ thông tin sẽ làm thay đổi mọi tổ chức trên thế giới. Do vậy, tôi có một cái nhìn chiến lược về công nghệ thông tin, vì thế, tôi sẽ cống hiến nó cho IBM và các khách hàng.

Tôi đề cập tới vấn đề của máy chủ. Tôi đồng ý với các CIO rằng chúng tôi đã không làm tròn trách nhiệm của mình để khẳng định vai trò của nó trong thế giới PC, mức giá của chúng tôi cao, và không phải nghi ngờ gì nữa rõ ràng chúng tôi đang quan liêu hết sức. Tôi chia sẻ với họ một số trải nghiệm tồi tệ của tôi với IBM được các CIO báo cáo lại khi tôi còn ở American Express và RJR Nabisco.

Tôi đưa ra kỳ vọng:

• Chúng tôi sẽ xác định lại IBM và các mục tiêu ưu tiên, bắt đầu từ khách hàng.

• Chúng tôi sẽ nới lỏng các quy định để các phòng thí nghiệm được tự do nghiên cứu và sẽ cung cấp các giải pháp mở, phi tập trung và dựa trên người sử dụng.

• Chúng tôi cam kết sẽ có trách nhiệm, dễ hợp tác, và tái thiết vị trí hàng đầu (nhưng không phải địa vị thống trị cũ) trong ngành công nghiệp.

• Mọi việc ở IBM sẽ được bắt đầu bằng việc lắng nghe khách hàng và đem đến hiệu quả và chất lượng mà họ mong muốn.

Cuối cùng, tôi thông báo hạ giá máy chủ. Nhóm của chúng tôi đã làm việc cật lực hai tuần qua và vẫn đang cùng nhau vật lộn với đề xuất giá buổi tối hôm trước cuộc họp. Tôi không đi sâu vào chi tiết - điều được thực hiện sau đó trong buổi họp - nhưng tôi thông báo rằng giá máy chủ, cả phần cứng và phần mềm, sẽ hạ, và hạ rất nhanh. Giá của một bộ xử lý máy chủ giảm từ 63.000 đô-la xuống dưới 2.500 đô-la bảy năm sau đó, giảm đến 96% một cách khó tin. Tỷ lệ giá/hiệu quả hoạt động của phần mềm máy chủ được cải thiện, trung bình 20% mỗi năm trong sáu năm tiếp theo.

Có thể chính chương trình này đã cứu IBM. Trong ngắn hạn, nó làm tăng rủi ro phá sản bởi nó làm tiêu tan hàng tỷ đô-la doanh thu và lợi nhuận tiềm năng của công ty. Nếu chiến lược này không thành công, tôi đã trở thành CEO người chịu trách nhiệm về sự phá sản của công ty - đức vua Louis cuối cùng. Thế nhưng, nó đã thành công. Khối lượng máy chủ bán cho khách hàng giảm 15% trong năm 1993. Nhưng đến năm 1994, nó đã tăng 41%, năm 1995 tăng 60%, sau đó là 47% năm 1996, 29% năm 1997, 63% năm 1998, 6% năm 1999, 25% năm 2000, và 34% năm 2001. Nó thể hiện một sự thay máu rõ rệt. Mặc dù chính sách giá không phải là lý do duy nhất khiến IBM sống lại, nhưng sự phục hồi đó cũng sẽ không xảy ra nếu chúng tôi không thực hiện quyết định đầy rủi ro này.