Tư duy lại tương lai - Chương 10 - Phần 1
NHÌN LẠI VAI TRÒ LÃNH ĐẠO
Trở thành lãnh đạo của
các lãnh đạo
Warren
Bennis
Văn hóa và các liên minh
John
Kotter
“Thách thức lớn đối với
các lãnh đạo ở thế kỷ XXI sẽ là làm thế nào phát huy được năng lực trí tuệ
trong tổ chức của họ.”>Warren Bennis
TRỞ THÀNH LÃNH ĐẠO CỦA
CÁC LÃNH ĐẠO
Warren Bennis
“Hầu
hết các nhà lãnh đạo trong tương lai sẽ gặp phải vấn đề làm cách nào phát triển
cơ cấu xã hội trong tổ chức của họ để thực sự phát huy vốn tri thức.
Ngoại
trừ một công ty mà tôi biết, đa số các công ty thậm chí đều không biết đo lường
cái gọi là vốn tri thức. Nhưng nếu bạn hỏi người ta sử dụng bao nhiêu năng lực
trí tuệ cho công việc thì họ sẽ nói khoảng 20%. Thử tưởng tượng tổ chức của họ
sẽ như thế nào nếu họ đầu tư thêm chỉ 10% nữa.
Các nhà lãnh đạo cần phải
học cách phát triển một cơ cấu xã hội động viên được những con người tài ba, mà
phần đông đều có “cái tôi” rất lớn, chịu làm việc với nhau và phát huy được
tính sáng tạo của họ.
Vì
lý do trên tôi đã viết quyển sách mới nhất mang tựa đề Tổ chức Thiên tài: Bí
quyết hợp tác sáng tạo (Organizing Genius: The Secrets of creative
collaboration). Trong thời gian làm viện trưởng một trường đại học tôi đã
nhận thấy phần lớn người ở trường chẳng những học cao mà còn có tính cá nhân
rất cao. Chính tính cá nhân này làm cho môi trường làm việc trở nên hấp dẫn và
đầy thách thức đối với người lãnh đạo. Tôi nghĩ cách tốt nhất để diễn tả hiện
tượng này là dùng cái từ nghịch hợp “sự hỗn loạn có tổ chức” bởi vì tôi luôn
cảm thấy như đang “chăn dắt mèo”.
Bởi
vậy, một lần nữa, thách thức lớn đốới các lãnh đạo ở thế kỷ XXI sẽ là làm thế
nào phát huy được năng lực trí tuệ trong tổ chức của họ. Đây có lẽ là thách
thức chủ yếu, và hoàn toàn khác với mọi thách thức mà các nhà lãnh đạo ở thế kỷ
XX gặp phải.
Sự
thách thức đối với các lãnh đạo ở thế kỷ XX diễn ra trong thế giới tuyến tính,
trong đó các tổ chức có tính quan liêu và thứ bậc. Tương tự như khái niệm ban
đầu về máy tính; bạn chỉ cần nạp dữ liệu vào hệ thống là đã có lời giải. Ta có
thể mô tả tóm tắt tư duy cũ nội trong ba từ: kiểm tra, ra lệnh và tiên liệu.
Nhưng nó chỉ phù hợp với một môi trường ổn định mà ở đó bạn có thể kiểm tra,
điều khiển và tiên liệu.
Ở
thế kỷ XXI sự việc sẽ không như thế. Chúng ta sẽ thấy mọi thứ biến đổi rất
nhanh. Để đối phó với các đổi thay các tổ chức sẽ không tránh khỏi bị mất thăng
bằng. Chúng sẽ trở nên rối loạn, bát nháo, và đầy rẫy bất ngờ.
Vai
trò của bộ phận phụ trách nhân lực cũng phải thay đổi để có thể hiểu được và
tạo ra được vốn tri thức. Họ sẽ phải làm việc chặt chẽ với giới lãnh đạo, chủ
tịch, tổng giám đốc, để thúc đẩy sự hợp tác mang tính sáng tạo trong nội bộ tổ
chức và biến ý đồ này thành hiện thực.
Tái lập công ty
Sự
thể là chúng ta sẽ phải trải qua thời kỳ mà hiện tượng “hủy diệt – sáng tạo”
xảy ra nhanh nhất trong lịch sử. Bởi thế đổi thay thực sự sẽ là một trong những
thử thách mấu chốt cho các nhà lãnh đạo ở thế kỷ XXI. Và điều đó có nghĩa là họ
sẽ phải không ngừng sắp xếp và tái tạo công việc lãnh đạo của họ.
Có
một điều được rất nhiều người thừa nhận là, bởi vì sự thay đổi nhanh chóng đang
tiếp diễn, không chỉ có cấp tổng giám đốc mà mọi lãnh đạo ở mọi cấp trong tổ
chức cũng phải thường xuyên tự tái tạo và thiết kế lại vai trò lãnh đạo của
mình.
Một
vấn đề khác thường bị coi nhẹ: các nhà lãnh đạo ở thế kỷ XXI cũng sẽ phải
bảo đảm là họ luôn không ngừng tái tạo cả tổ chức nữa.
Tôi
không định nói tái tạo tổ chức theo nghĩa thông thường. Tôi muốn nói: thay vì chỉ
thu nhỏ lại, các lãnh đạo phải vận dụng tính sáng tạo của lực lượng lao động để
tái lập công ty.
Hiện
nay thế giới đang phải đối phó với tình trạng công suất dư thừa và bội cung ở
khắp nơi. Tình trạng này còn tiếp diễn ít nhất 15 năm nữa cho tới khi các nước
thuộc thế giới thứ ba phát triển tầng lớp trung lưu đủ sức mua hàng để quân
bình cung và cầu.
Ấn
Độ chẳng hạn, vừa thoát khỏi một thời kỳ kinh tế trì trệ kéo dài, giờ đây với
gần 200 triệu người thuộc tầng lớp trung lưu có thể mua sắm hàng hóa như các
thiết bị của General Electric. Và Bangalore ngày nay là một trung tâm sản xuất
phần mềm chẳng riêng của Ấn Độ mà còn của cả khu vực nữa. Nhưng cho đến khi
tầng lớp trung lưu ở những nước như Brazil, Mexico và Argentinaphát triển thì
chúng ta vẫn còn nhiều khó khăn, xáo trộn ở các tổ chức do phân nửa dân số nước
ta (nước Mỹ - ND) có thể làm ra sản phẩm gấp ba lần so với trước. Các nhà kinh
tế gọi đây là vấn đề “lối thoát”, một cách nói khá tàn nhẫn theo tôi nghĩ, để
chỉ một tính chất cố hữu của chủ nghĩa tư bản công nghiệp dân chủ.
Nhưng, làm thế nào để
triển khai lực lượng lao động để họ luôn chuyển động và thay đổiệc làm để thay
vì phải thu nhỏ tổ chức, chúng ta có thể bắt đầu tái tạo nó và tạo ra những cơ
hội mới?
Tôi
xin đưa ra một ví dụ. Một trong những nhà lãnh đạo mà tôi ưa chuộng là Sidney
Harman, điều hành Công ty Harman International Industries chuyên sản xuất hệ
thống âm thanh cao cấp.
Ông
ta đã biết làm tăng năng suất khoảng 30% mà không phải cho một ai nghỉ việc.
Ông đã thực hiện một số việc. Trước hết ông động viên lao động nghĩ tới những
khả năng mới, tạo ra những phát minh mới phù hợp với sở trường của họ. Nhờ vậy,
ông ta đã tận dụng hết nhân lực để tạo ra những công việc mới có hiệu quả và
sinh lời.
Chẳng
hạn như trước đây họ cắt bỏ những miếng ván gỗ hình tròn từ những tấm ván dùng
làm loa, rồi còn phải tốn nhiều tiền thuê người tới thu gom và đốt bỏ những
miếng ván tròn này. Công nhân đề nghị dùng những miếng ván tròn này làm mặt
đồng hồ, hoặc làm khay để bàn, rồi bán cho các tiệm đồ gỗ.
Một
việc khác nữa là công ty này bắt đầu tự sản xuất những thứ vẫn đặt bên ngoài
làm. Khi sản xuất gia tăng, Sidney Harman thấy rằng mình có dư những 30 ngàn bộ
vuông (khoảng 3.000m2 – ND). Thế nên công ty quyết định sử dụng diện
tích dư này vào việc sản xuất những gì trước đây vẫn đặt một công ty ở Chicago
thực hiện.
Tôi
nghĩ còn nhiều cái các nhà lãnh đạo phải làm: tạo dựng lại tổ chức một cách đa
dạng để giải quyết được phần nào vấn đề “lối thoát”. Đây là một cách biểu hiện
rất cụ thể của ý tưởng về vận dụng vốn tri thức.
Những nhà lãnh đạo của
ngày mai sẽ phải học cách tạo dựng một môi trường thực sự đón nhận sự đổi thay
như là một cơ hội chứ không phải một mối đe dọa. Có lẽ là
cách duy nhất để điều hành tổ chức trong một thế giới đầy biến động.
Ø
Trong việc thực hiện ý tưởng trên đây, điều gì sẽ khiến một số lãnh đạo sẽ
thành công lừng lẫy trong khi những người khác sẽ chịu thất bại?
Đầu
tiên là khả năng có đủ sự tự nhận thức và tự trọng để biết khi nào cần phải làm
cuộc đổi thay, chứ không phải vì buộc phải thay đổi. Nói cách khác, đây là khả
năng chẩn đoán điều gì mới cần có và điều gì cần xóa đi, và sự mềm dẻo trong
phong cách để có thể đổi thay.
Ở
đây tôi muốn nói đến những nhà lãnh đạo như Jack Welch có đủ khả năng chẩn đoán
để nói: “Ui dà, cách tôi đang làm sẽ không hiệu quả.” Đó là phần chẩn đoán.
Nhưng Jack còn có khả năng đổi thay, xét về mặt phong cách. Đó là điều một.
Điều
hai là lớp rào bao quanh tổ chức của bạn phải có khả năng thẩm thấu tốt để bạn
có thể phát hiện ra sự việc. Như thế bạn mới có thể thấy trước vấn đề, trước
những người khác.
Muốn
vậy thì chỉ có cách là bạn phải tiếp cận với khách hàng, tiếp cận với xã hội và
tiếp cận với thế giới bên ngoài, nhờ tổ chức của bạn có tính thẩm thấu đủ để
thu nhận thông tin. Đây chính là lý do tại sao những người ở ngoại vi của tổ
chức thường sáng tạo nhất nhưng lại ít được tham khảo nhất.
Mô hình vai trò lãnh đạo
cho thế kỷ XXI
Có
lẽ mẫu người lãnh đạo nổi tiếng nhất để làm khuôn mẫu, và là một người mà tôi
biết rõ vì từng có thời gian dài tiếp xúc, là Jack Welch. Tôi thán phục ông
chẳng những vì tài quản lý điều hành của ông ở General Electric mà còn vì ông
là con người luôn tự tái tạo.
Cách
đây không lâu, tôi hỏi ông điều gì đã xảy ra với con người mà người ta quen gọi
là “Neutron Jack” (Jack trung hòa tử). Ngày nay ông là “Transformational Jack”
(Jack biến đổi). Chúng tôi trao đổi câu chuyện hàng giờ về việc ông vẫn tiếp
tục học hỏi, tự tái tạo, thiết kế và tái định hình phong cách lãnh đạo riêng
của mình.
Tôi
không diễn tả hết điều này nhưng có thể ví nó như rắn. Rắn thì sao? Rắn tự lột
xác, nhưng không chỉ có thế, nó tiếp tục trưởng thành và biến đổi. Điều này có
nghĩa là các lãnh đạo phải có khả năng thích nghi phi thường.
Tôi
cũng nghĩ tới một khuôn mẫu khác: James Houghton ở Công ty Corning. Ông có một
thuộc viên phụ trách nhân sự. Người này trước khi nghỉ hưu được ông cho mời làm
cố vấn riêng và trước đó đã từng làm việc cho bố của ông và hiểu biết nhiều về
lịch sử công ty. Houghton muốn tiếp tục học hỏi.
Tôi
cho rằng James Houghton là một thí dụ điển hình về mẫu người lãnh đạo kinh
doanh rất thú vị, mẫu nhà lãnh đạo luôn sáng tạo và tự lột xác.
Phụ nữ trong tổ chức
Tôi
không thể nói về Châu Âu hay bất cứ nơi nào khác trên thế giới nhưng tôi nghĩ lợi
thế cạnh tranh nổi bật nhất của Mỹ sẽ là vai trò lãnh đạo của phụ nữ. Một
phần vì Mỹ có nhiều tiến bộ trong lãnh địa đặc biệt này, tuy không được như tôi
mong muốn nhưng so với các nước khác thì hơn nhiều.
Tôi
đoán đến năm 200 sẽ có khoảng một nửa số các vị phó chủ tịch về tài chính là
phụ nữ. Tôi nói đến tài chính là vì hiện nay có nhiều phụ nữ phụ trách về kế
toán.
Vì
thế tôi cho là phụ nữ ở Mỹ sẽ giữ những vị trí then chốt trong quản lý và đây
là một thuận lợi lớn trong cạnh tranh khi phát huy được tài năng của người phụ
nữ trong lực lượng lao động của chúng tôi.
Cần
phải bỏ quan niệm lỗi thời cho rằng người phụ nữ phải hành động giống như phái
nam nếu muốn là lãnh đạo giỏi. Các bà không cần phải giống John Wayne để trở
thành lãnh đạo.
Có
điều nực cười là nhiều lãnh đạo thuộc phái nam đang cố tìm cách từ bỏ kiểu cách
phô trương nam tính như ăn nói thô bạo, thẳng thừng – thì phụ nữ lại được
khuyến khích bắt chước kiểu cách đó.
Tiến
sĩ Helen Tartakoff, một nhà phân tích tâm lý ở trường Đại học Harvard, cho
rằng, nói chung phụ nữ có những đặc tính hoàn toàn ngược lại và chính những đặc
điểm nữ tính này “chứa đựng tiềm năng phát triển con người”.
Hãy
nhìn vào thành tựu ưu việt của phái nữ ở các trường cao học quản trị hàng đầu.
Hiện nay trên 40% sinh viên tại các trường nổi tiếng như MIT, Harvard và
Stanford là phái nữ, và con số này vẫn không ngừng gia tăng hàng năm.
Điều
cần phải thay đổi không phải là tính cách của phụ nữ mà chính là văn hóa doanh
nghiệp, vốn theo chủ nghĩa nam quyền đã quá lâu và người phụ nữ không giữ những
nhiệm vụ chủ chốt. Chúng ta hãy ngưng đổ lỗi cho nạn nhân, như tựa đề một bài
hát trong vở nhạc kịch My Fair Lady “Tại sao phụ nữ không được như là
đàn ông?”
May
mắn thay, thời thế đã đổi thay, và văn hóa doanh nghiệp đang rũ bỏ những quan
niệm đẳng cấp lỗi thời tiến tới một môi trường bình đẳng hơn, những giá trị và
phong cách của tổ chức đang không ngừng đổi thay để ngày càng tốt hơn.
Những thuộc tính của lãnh
đạo
Chúng
ta biết khả năng lãnh đạo thành công không phụ thuộc giới tính. Nó không phụ
thuộc bản tính cứng rắn hay mềm mại, kiên quyết hay giàu tình cảm. Nó phụ thuộc
vào văn hóa của tổ chức trong đó có bạn, và vào nhiều thuộc tính mà bất cứ lãnh
đạo nào, nam hay nữ, đều buộc phải có.
Trước
hết, lãnh đạo cần phải có ý thức rõ rệt về mục đích, có tầm nhìn xa. Từ
nhiều năm qua tôi đã từng nói có sự khác biệt cơ bản giữa lãnh đạo và điều
hành. Lãnh đạo có ý nghĩa là chọn đúng việc cần làm, còn điều hành thì mang ý
nghĩa là làm công việc cho tốt.
Ngày
nay có quá nhiều tổ chức được điều hành quá mức nhưng không được lãnh đạo đúng
mức bởi vì những vị ngồi ở vị trí trên cao chỉ giỏi đưa ra các chính sách, cách
thức, thủ tục, hơn là đưa ra một viễn cảnh bao quát. Do vậy họ là các nhà quản
lý, không phải là lãnh đạo. Họ chỉ nhắm đạt hiệu quả cao hơn và tìm cách kiểm
soát hệ thống và cơ cấu hiệu quả hơn. Họ chỉ tìm cách làm công việc cho tốt.
Nhưng
làm như thế sẽ thất bại ở thế kỷ XXI. Chúng ta sẽ cần có những lãnh đạo có khả
năng biết những gì thật sự quan trọng cho tổ chức về lâu dài. Họ có một giấc
mơ, một sứ mệnh, một ý đồ chiến lược - bạn muốn gọi là gì cũng được.
Ở
đây tôi dùng từ “viễn cảnh” và “mục đích”. Nhiệm vụ người lãnh đạo không chỉ
“nhìn thấy trước” mà còn phải biết truyền đạt cho cả tổ chức; luô nhắc nhở mọi
người phải biết điều gì là quan trọng và tạo điều kiện cho họ biết vì sao họ có
trong tổ chức.
Đó
là thuộc tính thứ hai: Có khả năng diễn đạt rõ ràng một viễn cảnh. Diễn
đạt một cách giản đơn nhưng thuyết phục. John F. Kenedy quy tụ cả nước ủng hộ
một sứ mệnh đơn giản là đưa người lên cung trăng trong thập kỷ 1960. Cựu Tổng Thống
Ronald Reagan từng được gọi là “nhà truyền đạt vĩ đại”. Tại sao? Bởi vì ông ta
dùng những ẩn dụ mọi người có thể dễ dàng đồng cảm. Có lần ông diễn tả số tiền
một ngàn tỉ đô-la bằng hình ảnh chồng chất các tờ một đô-la bên cạnh tòa nhà
chọc trời Empire State Building. Tôi nhớ có lần nghe một chuyên viên viết diễn
văn cho Reagan kể là ông này có thể đọc cuốn niên giám điện thoại và làm cho nó
nghe hấp dẫn.
Tuy
nhiên, để truyền đạt một viễn cảnh, bạn cần có cái khác hơn là lời nói. Đây
không còn là việc đọc diễn văn, gửi văn thư, hay treo những tấm bảng trong văn
phòng. Nó là việc hiện thực hóa viễn cảnh, ngày này qua ngày khác – và
khiến mọi người trong tổ chức cùng làm như vậy. Nói cách khác, bạn cần làm cho
nó neo chặt vào hiện thực của tổ chức để nó trở thành cái khuôn cho việc ra
quyết định. Hành động thì thuyết phục hơn lời nói.
Tạo sự tin tưởng cũng là
điều quan yếu khác. Lãnh đạo cần phải thẳng thắn trong truyền đạt và chứng tỏ
mình quan tâm. Họ phải cho thấy là người đáng tin cậy. Vì thế tôi nghĩ rằng cần
phải truyền đạt trực tiếp và trực diện thay vì qua các bản tin, băng hình hay
truyền thông qua vệ tinh. Lãnh đạo phải có khả năng làm nảy sinh và duy trì sự
tin cậy, cũng có nghĩa là phải chứng tỏ khả năng và tính nhất quán.
Tôi
muốn gửi tới những nhà lãnh đạo của ngày mai lời khuyến cáo mà một cầu thủ khúc
côn cầu nổi tiếng đã nói với tôi: “Bạn đánh hụt 100% những cú mà bạn không đánh.” Bạn hãy
cố gắng làm càng nhiều việc càng tốt. Và khi làm thì phải làm cho ra trò, và
làm tất cả, đó là câu trích dẫn của Henry James mà tôi rất thích. Câu đó có
nghĩa là bạn sẽ chẳng đạt được gì nếu bạn không dám mạo hiểm và cố gắng làm,
và rồi bạn sẽ tự học từ mỗi kinh nghiệm.