“Cạnh
tranh vì tương lai là duy trì tính liên tục bằng cách không ngừng tạo ra những
nguồn lợi nhuận mới”

CK Prahalad

CÁC CHIẾN LƯỢC ĐỂ TĂNG
TRƯỞNG

CK Prahalad

“Một
trong những đề tài chính của quyển sách của chúng tôiCạnh tranh vì tương lai
(Competing for the Future) là sự tồn tại lâu dài của công ty, như
một định chế, tạo nên giá trị cho bản thânnó. Chẳng hạn như nhiều công ty đóng
ở Mỹ, Châu Âu với ít nhất 100 tuổi, như Forrd, Philips, GE, Siemens, Mercedes
Benz, NCR, AT&T; và IBM cũng xấp xỉ. Ở Nhật cũng có tương tự như vậy. Nếu
như bạn suy nghĩ về sự tồn tại lâu dài của định chế, chứ không phải của các
doanh nghiệp hay sản phẩm cụ thể, bạn sẽ thấy rằng điều giúp cho một công ty có
thể tồn tại được trong thời gian dài chính là khả năng thay đổi.

Bạn
có thể nhìn vào lịch sử của mọi công ty mà tôi vừa nhắc đến và bạn sẽ thấy rằng
các danh mục đầu tư, sản phẩm và công nghệ của họ thay đổi trong suốt 20, 30
hoặc 40 năm qua. Sự thay đổi là điều không thể tránh được để duy trì sự tồn tại
lâu dài liên tục. Nếu như sự tồn tại lâu dài tạo ra giá trị trong xã hội thì sự
thay đổi sẽ là một tiền đề: nếu không thay đổi bạn sẽ chết.

Sự
thay đổi đã từng là một vấn đề có tính chất thế hệ, một thế hệ cán bộ quản lý
ra đi và thế hệ mới vào thay sẽ tạo ra công việc kinh doanh mới và cơ hội mới.
Nhưng với sự biến động to lớn và với tốc độ mà các ngành đang thay đổi như hiện
nay thì bạn không thể chỉ ngồi một chỗ và đợi cho thế hệ cán bộ quản lý mới vào
đảm nhiệm. Một điều rất cần đối với cán bộ quản lý đương nhiệm là có được năng
lực tưởng tượng về tương lai và tác động vào sự tiến hóa của các ngành.

Về
căn bản, cạnh tranh vì tương lai là duy trì tính liên tục bằng cách không ngừng
tạo ra những nguồn lợi nhuận mới. Điều này đòi hỏi một sự quyết tâm tạo ra các
công việc kinh doanh mới và sản phẩm mới.

Hơn
nữa, nếu như bạn quyết tâm vì tính liên tục và sự thay đổi, thì bạn cần tập
trung vào các nguồn lực. Mức lợi nhuận cao từ các công việc kinh hiện có trở
thành một tiền đề. Nhưng trong khi mức lợi nhuận cao là một điều nhất thiết
phải có, thì năng lực để tái đầu tư một cách nhất quán nhằm xây dựng một cơ sở
kỹ năng và để định hình một khuôn mẫu phát triển thị trường là rất quan trọng.

Cạnh tranh vì tương lai
không chỉ đơn thuần là có tầm nhìn xa. Còn cần phải có khát vọng mạnh mẽ muốn sinh lợi
ngay với những công việc kinh doanh hiện tại, một khát vọng mà sẽ gây áp lực
lớn đối với tổ chức để nâng cao mức độ hoạt động. Nó liên quan đến việc tạo ra
một chu kỳ tốt trong tổ chức, trong đó bạn không ngừng sáng tạo ra những công
việc kinh doanh mới, những nguồn lợi nhuận mới và bạn cũng không ngừng tăng
cường lợi thế và khả năng sinh lợi trong những công việc kinh doanh hiện có,
tất cả điều này sẽ phải là một bộ phận của một định hướng rõ ràng của công ty.
Nó không thể là sự tự phát.

Liên
tục cải tiến là đáng khao khát, nhưng phải tính đến hậu quả của nó. Khi chúng
ta nói có với các nhân viên: “Nếu các vị không làm việc có hiệu quả hơn thì các
vị sẽ bị mất việc về tay đối thủ cạnh tranh” thì các nhân viên sẽ hiểu ngay
điều đó. Nhưng nếu chúng ta nói: “Nếu các vị làm việc rất có hiệu quả, các vị
sẽ bị mất việc do nâng cao năng suất lao động” thì họ không thể hiểu được. Bạn
có thể mong đợi nhân viên liên tục tiến bộ hơn mà không nhận ra hậu quả của
việc tiến bộ như thế là mất việc làm được bao lâu?

Điều
gì sẽ xảy ra đây? Người ta sẽ hiểu được những lời nói đó rất nhanh. Bạn sẽ có
rất nhiều sự phục tùng nhưng sẽ không có sự gắn bó. Bạn sẽ có sự chấp nhận ý
tưởng cải tiến liên tục nhưng sẽ không có sự nhiệt tình và hăng hái để làm nó.
Đó là lý do vì sao nhiều sự phấn khích về tái lập công ty đã bị xẹp đi. Ngay cả
chỉ số CSC cũng thừa nhận rằng 70-80% các công ty không thấy lợi ích đầy đủ của
việc tiến hành tái lập.

Nếu
như bạn muốn có sự cải tiến liên tục, thì những người bị rơi vào cảnh dư thừa
sẽ phải được phục hồi trong những cơ hội mới. Tất nhiên điều này sẽ dễ dàng hơn
nếu như bạn có thể tạo ra những công việc kinh doanh mới phù hợp với cơ sở tay
nghề đã có. Đó là lý do vì sao chúng ta nói về sự đa dạng trên cơ sở năng lực
cơ bản, mà bạn có thể bố trí lại nhân viên (và trình độ tay nghề). Tuy vậy, bạn
không thể bố trí lại nhân lực nếu công ty của bạn không phát triển, bởi vì sự
cải thiện năng suất lao động sẽ dẫn đến cần ít người hơn ở một mức độ công việc
kinh doanh như cũ. Sự cải thiện liên tục vì thế sẽ phải căn cứ vào sự tăng
trưởng liên tục. Những nỗ lực cải thiện liên tục sẽ tắt ngấm nếu như bạn không
đồng thời tăng trưởng.

Giảm bớt quy mô cũng
giống như chứng bệnh biếng ăn, nó có thể làm cho cơ thể bạn thon thả hơn, nhưng
không nhất thiết làm cho bạn khỏe hơn. Cuối cùng, bạn vẫn cần phải
tăng trưởng và bạn vẫn cần phải thay đổi. Có nhu cầu phải xây dựng cơ bắp tương
lai, chứ không đơn giản chỉ cắt bỏ mỡ của công ty.

Tương
tự như vậy, nhiều công ty không chỉ béo phì và lười biếng mà còn mù lòa nữa. Vì
vậy, họ cần vạch ra viễn cảnh, vạch ra tầm nhìn tương lai của mình. Họ cần tìm
ra con đường di trú dẫn họ đi vào tương lai và rồi bắt đầu đi theo con đường đó.

Tái
cấu trúc sẽ tạo ra được nhiều tiền. Các công ty sẽ giảm bớt các khoản nợ, họ sẽ
có được bảng cân đối tài sản lành mạnh; họ sẽ tăng cổ tức được chia, đó là điều
tốt, nhưng họ vẫn còn khoản tiền lớn chưa dùng tới. Nhiều công ty đi mua lại cổ
phiếu của mình, gồm các công ty như General Electric, IBM và AT&T và danh
sách này còn kéo dài. Thế rồi, đột nhiên các công ty phát hiện ra rằng những
hiệu quả đặc biệt mới chưa từng ngờ tới đang tạo ra một khoản thu nhập lớn. Tuy
nhiên, nếu như họ không có khả năng bố trí khoản tiền đó và các cơ hội tăng trưởng
thì họ sẽ phải đứng trước hai sự lựa chọn, một là đi mua lại công ty khác với
tất cả những tác dụng phụ độc hại của nó và thứ hai là trở thành mục tiêu bị
mua lại.

Bất
luận bạn nhìn nó từ góc độ của một nhà đầu tư, một nhân viên làm thuê hay khách
hàng, muốn có tính năng mới, lợi nhuận mới, những đề nghị có giá trị mới và mối
quan hệ giá cả/chất lượng hoạt động mới, thì nhu cầu tăng trưởng và thay đổi là
điều không thể tránh khỏi.

Hãy
thử nghĩ xem có biết bao nhiêu cơ hội đã bị bỏ qua trong quá trình tái cấu
trúc. Hãy thử nghĩ xem điều gì đã có thể xảy ra rồi nếu các công ty dùng tất
cả những chất xám “dư thừa” mà họ đã loại bỏ để sáng tạo ra các thị trường mới
cho tương lai hay là xây dựng những năng lực cơ bản mới có thể đem lại cho họ
lợi thế trong các thị trường mới đó.

Tuy
vậy, những nhà quản lý cấp cao đã dành rất ít thời gian để nhìn ra ngoài và
nhìn về phía trước mà lại dành rất nhiều thời gian để nhìn vào trong và thậm
chí nhìn về phía sau. Vấn đề không phải là những hậu quả của công nghệ mới là
gì hoặc những ngành kinh doanh của họ sẽ khác đi ra sao trong vòng năm hay mười
năm tới. Mà lại là làm thế nào để giảm được định phí, làm thế nào để đối phó
với động thái mới nhất của đối thủ cạnh tranh làm thế nào có thể cải thiện được
chất lượng và giảm được thời gian chu kỳ v.v…

Trong
khi những vấn đề cải tiến này là quan trọng và chính đáng nhưng nó lại liên
quan đến sự cạnh tranh cho hiện tại nhiều hơn là cho tương lai. Nếu như bạn
không phát triển được thị trường mới, công việc kinh doanh mới, các nguồn lợi
nhuận mới thì bạn sẽ rơi vào tình trạng đi kéo cối xay, luôn tìm cách cải thiện
mức chênh lệch và lợi nhuận đang suy giảm từ những công việc kinh doanh của
ngày hôm qua.

Cách nhìn cổ điển

Quan
điểm cạnh tranh cổ điển dựa trên ba giả thuyết mà tôi tin rằng không còn đúng
nữa. Giả thuyết thứ nhất cho rằng ranh giới các ngành là rõ ràng, rằng bạn biết
ai là nhà cung cấp, ai là đối thủ cạnh tranh, ai là khách hàng, ai là người
cộng tác và ai là người mới vào ngành. Nhưng trong thị trường đang tiến hóa
hiện nay, quả thực không cách nào bạn có thể biết được chính xác ai là nhà cung
cấp, ai là khách hàng, ai là đối thủ cạnh tranh hay người cộng tác. Hãng
Philips và hãng Sony là đối thủ cạnh tranh với nhau, nhưng họ cũng là người
cộng tác với nhau. Sony cạnh tranh với Philips nhưng đồng thời cung cấp hàng
cho Philips, cũng như Philips cung cấp cho Sony. Tương tự như vậy, IBM và Apple
là các đối thủ cạnh tranh nhưng họ cũng là người cộng tác. Các ranh giới ngành
từng được xem là rạch ròi đang trở nên hoàn toàn mơ hồ và chồng chéo lên nhau.

Giả
thuyết thứ hai là các ngành kinh doanh có những đặc tính riêng biệt. Nhưng nay
các ngành đang sát nhập và hòa trộn với nhau, Như là ngành điện tử tiêu dùng,
máy vi tính, thông tin liên lạc, các linh kiện, giải trí v.v… Nó không còn rõ
ràng, chính xác sản phẩm là cái gì, có giá trị gì đối với khách hàng nữa. Một
ví dụ dễ thấy nhất là máy vi tính cá nhân. Máy tính cá nhân là cái gì? Có phải
đó là phương tiện giải trí ở nhà? Công việc? Hay là tiêu khiển? Phải chăng nó
là công cụ để tăng năng suất? Tất cả đều phụ thuộc vào việc dùng
máy tính cá nhân tại một thời điểm nhất định.

Giả
thuyết thứ ba là bạn có thể lập kế hoạch cho tương lai. Tuy nhiên, có quá nhiều
sự thay đổi đang diễn ra trong cấu trúc cơ bản của trận địa cạnh tranh đến nỗi
bạn không còn có thể vạch kế hoạch được nữa.

Cân
nhắc tất cả những điều này trong suy nghĩ của bạn – công nghệ đang thay đổi một
cách rộng lớn, sự giảm bớt luật lệ, sự xóa bỏ vai trò trung gian trong thị
trường, sự hòa trộn giữa các đối thủ cạnh tranh với những người cộng tác và sự
tìm kiếm con đường di trú – đòi hỏi một khối lượng tổng hợp rất lớn và là một
công việc lao động trí óc nặng nề.

Do
vậy mà hầu hết các nhà quản lý lẩn tránh quá trình tổng hợp. Điều mà bạn thấy
là các công ty có rất nhiều dữ liệu và họ thường dư thừa dữ liệu, nhưng họ vẫn
không hiểu nổi hai hoặc ba động lực cơ bản cho tương lai là gì. Họ không biết
làm thế nào để tổng hợp thông tin cứng và thông tin mềm, làm thế nào để tổng
hợp thông tin về phong cách làm việc, phong cách sống và dân số học với những
vấn đề của công nghệ và những vấn đề về chính trị và sự giảm bớt luật lệ không
thể dự đoán một cách hợp lý được. Bạn cần có một phương pháp luận mới như chúng
tôi đã mô tả trong quyển sách Cạnh tranh vì tương lai – một kiến
trúc chiến lược để xử lý nó.

Kiến trúc chiến lược

Chỉ tưởng tượng tương lai
là không đủ, bạn còn phải xây dựng nó nữa. Bạn cần có bản thiết kế cho
công trình xây dựng doanh nghiệp tương lai. Nhiều công ty đã từng có tầm nhìn
xa đáng kinh ngạc về ngành kinh doanh, nhưng họ thiếu khả năng để
thực hiện nó. Apple là một trong số đó. Xerox có thể có công nghệ cao hơn nhưng
vẫn để mất nhiều cơ hội hơn các công ty công nghệ cao khác. Để có thể xây dựng
cơ hội cho tương lai như bạn đã tưởng tượng ra, bạn cần phát triển khả năng
thực hiện. Đó là lý do vì sao chúng ta bàn tới kiến trúc, vì kiến trúc sư ngoài
óc tưởng tượng còn cần có nhiều cái khác nữa. Họ cần phải lập ra bản thiết kế
để biến ước mơ thành hiện thực.

Đứng
về quan niệm của công ty, kiến trúc chiến lược là sự kết nối giữa hiện tại và
tương lai. Nó sẽ nói cho bạn biết điều bạn cần làm hiện nay là gì, những năng
lực mới nào bạn cần xây dựng, những nhóm khách hàng mới nào bạn cần cố gắng tìm
hiểu, những kênh phân phối mới nào bạn cần khảo sát để tạo ra vị trí chiến
thắng cho bản thân bạn trong vũ đài cơ hội mới.

Kiến
trúc chiến lược không phải là một bản kế hoạch chi tiết. Nó là một bức tranh
lớn. Nó là chương trình nghị sự khái quát cho việc bố trí những chức năng mới,
tiếp thu những năng lực mới, nâng cao những năng lực hiện có và sắp xếp lại sự
giao tiếp với khách hàng.

Cạnh
tranh vì tương lai là cạnh tranh giành phần cơ hội hơn là giành thị phần. Làm
sao bàn tới thị phần ở một thị trường chưa tồn tại, một thị trường còn chưa
được tạo ra? Thay vì thế, chúng ta nên bàn tới vũ đài cơ hội, chẳng hạn như
dịch vụ tài chính, dược phẩm biến đổi gene và hệ thống thông tin gia dụng chẳng
hạn.

Những
cơ hội chúng ta phải tự đặt cho mình là: chúng ta có thể nắm bắt được bao nhiêu
phần cơ hội tương lai với các năng lực cơ bản hiện tại? Và chúng ta phải tạo ra
những năng lực mới nào để tối đa hóa phần cơ hội tương lai.

Điều
đáng lưu ý là đây không phải là việc bắt chước người khác. Hãy cho phép tôi lấy
một ví dụ đơn giản. Nếu như bạn nhìn vào lĩnh vực đa phương tiện (multimedia),
bạn sẽ thấy rằng cách HP tiếp cận với multimedia rất khác với cách tiếp cận của
Motorola, nhưng cả hai đều thành công ngang nhau. Điều này nói với chúng ta
rằng multimedia không chỉ làm một cơ hội. Nó tùy thuộc vào lợi thế của bạn, phụ
thuộc vào loại chức năng phục vụ khách hàng nào mà bạn muốn chi phối và điều
khiển. Bạn có thể có nhiều cách nhìn khác nhau về cơ hội của multimedia là gì.
Mỗi công ty cần phải có một cái nhìn về việc ngành của mình sẽ tiến triển như
thế nào và cái gì sẽ có lợi nhất cho mình. Rồi cần phải biết làm thế nào để sắp
xếp con đường di trú và làm thế nào để giảm thiểu rủi ro cho các cơ hội đã xác
định.