Chương
13. TRỞ THÀNH MỘT DOANH NGHIỆP CÓ TINH THẦN HỌC HỎI

Người nào chụp lấy đuôi mèo sẽ học được
nhanh hơn 44% so với người chỉ biết đứng nhìn.

MARK TWAIN

Những nhà quản lý như Ralph Strayer của
Công ty Thực phẩm Johnsonville (như đã nêu ở Chương 2) phát hiện ra rằng họ cần
phải hướng dẫn để trở thành lãnh đạo. Cáo giáo viên cũng trở thành các lãnh đạo
doanh nghiệp. Từ năm học lớp sáu, Rosemarie B. Greco đã biết chắc rằng mình sẽ trở thành giáo viên. Nhưng khi làm thư ký
tại Ngân hàng Fidelity ở Philadelphia để giúp đỡ gia đình và có tiền đóng học
phí đại học, cô ấy không biết rằng công việc dạy học của mình sẽ được thực hiện
trong một ngân hàng. Vào những năm cuối thập niên 60 khi cô ấy bắt đầu công
việc, và hiện đang là tổng giám đốc của một ngân hàng trị giá 5,7 tỷ đô-la, các
kỹ năng giảng dạy của cô ta về việc thiết lập các tiêu chuẩn, trao đổi các giá
trị và truyền đạt kiến thức đã chứng tỏ có giá trị trong việc thúc đẩy một văn
hóa chung và mang đến cho mọi người sự tự tin cũng như các kỹ năng để đối phó
với một thị trường đầy biến động.

Trong ba tháng đầu làm thư ký, cô ấy đã
học tất cả những gì mình có thể về hoạt động ngân hàng, với cuốn sổ đầy các ghi
chú. Vì không có chương trình đào tạo chính thức nên cô đã xung phong đào tạo
cho các nhà quản lý mới tuyển dụng bằng nội dung trong sách của mình. Cô dạy
học và được trả lương cho điều đó; cô không nề hà khi dạy cho những người có
thu nhập cao gấp hai thu nhập của mình. Khi tìm được một công việc dạy học, cô
quyết định xin nghỉ việc ở đây. Một vị phó chủ tịch đã nhất quyết mời cô tiếp
tục đào tạo cho nhân viên trong bộ phận của ông ta và đã tăng lương cho cô. Cô
còn được hỗ trợ học phí cho chương trình giáo dục mà mình đang theo học.

Hai năm sau, cô trình lên sếp một bản đề
xuất liệt kê những chương trình đào tạo mà ngân hàng cần có. Vì không được
thông báo trực tiếp nên cô rất ngạc nhiên khi ngân hàng giới thiệu một vài ý
tưởng của cô cho các nhà quản lý cấp cao. Khi đối chất với sếp, ông ta thừa
nhận là đã dùng bút xóa để thay tên ông ta vào trong bản đề xuất của cô vì cho
rằng đề xuất của cô sẽ không được nhân viên thực hiện nếu được đưa ra từ người
ở vị trí thấp quá trong bộ máy quyền lực, và chắc rằng cô muốn ý tưởng của mình
được ứng dụng. Greco bối rối, sốc, và tức giận.

Sau khi đạt bằng danh dự về giáo dục, cô
đảm nhận công việc đào tạo cho các nhân viên giao dịch. Để chuẩn bị viết cẩm
nang hướng dẫn, đầu tiên cô dạy ca ngày và ca đêm để biết về những việc quan
trọng của kế toán, nhân viên vận hành máy, và nhân viên phụ trách sổ sách. Khi
phát hiện thấy các nhân viên giao dịch không hiểu rõ tầm quan trọng trong công
việc của họ, cô đã thiết kế ra một đoạn phim thể hiện mức độ tương thuộc và tầm
quan trọng của mỗi công việc và mỗi lĩnh vực. Đoạn phim và những cuốn cẩm nang
đã giúp tiết kiệm chi phí từ mức không chấp nhận được xuống đến mức có thể quản
lý được. Sếp của cô chỉ đơn giản nói, “Cô đã đúng” và trả mức lương 10.000
đô-la đúng như cô đề nghị trước đó.

Vào đầu thập niên 70, ngân hàng đối mặt
với trình trạng phân biệt giới tính, các vụ kiện phản đối thuộc về giai cấp.
Qua nhiều biến cố, cô đã trở thành giám đốc nhân sự. Cô nhanh chóng hành động
để thay đổi văn hóa doanh nghiệp. Bước thay đổi đáng ngưỡng mộ nhất của cô là
sa thải vị giám đốc đã gạch tên cô khỏi bản đề xuất huấn luyện năm nào. Ông ta
vẫn không thay đổi đường lối, nhân viên ông ta vẫn nản lòng và luôn sợ như khi
ông ta còn làm sếp. Động cơ của cô không phải để báo thù mà là luôn “làm những
gì cần làm cho ngân hàng”.

Khi ngân hàng cắt giảm nhân viên, cô
cương quyết rằng phụ nữ sẽ không phải chịu thôi việc một cách bất công, cho dù
các quản lý dây chuyền phản đối sự can thiệp của cô. Một giáo viên kỳ cựu đã
từng nói với cô, “Họ không phải thích những gì bạn nói, họ chỉ học từ những gì
bạn làm thôi”. Đối với các giá trị của việc dạy học, người giáo viên và người
lãnh đạo phải có “cam kết vững vàng đối với việc thực thi lẽ phải - và khả năng
phát triển một lớp da thứ hai trên mặt”. Một thập kỷ sau, ngân hàng được vinh
danh là một trong 50 doanh nghiệp tốt nhất dành cho các nhân viên nữ.

Năm 1978, một tổng giám đốc mới của ngân
hàng bổ nhiệm Greco làm giám đốc chi nhánh. Khi cô bảo rằng mình chưa từng cho
vay bao giờ, ông ta nói rằng cô có thể học kinh doanh, nhưng cô cần “dạy mọi
người cách thay đổi”. Theo kết quả một cuộc khảo sát, các chủ doanh nghiệp đánh
giá ngân hàng này kém hơn so với các ngân hàng đối thủ. Cô và một nhóm nhỏ đã
xác định mục tiêu và các tiêu chuẩn hoạt động cùng với một chương trình khuyến
khích để đạt được các mục tiêu đó. Cô cần sự cam kết. Những người không chấp
nhận kế hoạch mới đã ra đi với tâm trạng thù hằn. Ba năm sau, cuộc điều tra cho
biết ngân hàng đã trở thành ngân hàng được khách hàng yêu thích.

Vào tháng 12 năm 1988, ngân hàng đối
diện với một cuộc khủng hoảng, vì điều này mà Greco phải vận dụng hết mọi kinh
nghiệm và hiểu biết của mình. Khi bắt đầu đảm nhận vai trò tạm thời, cô đã nhận
được một tin khủng khiếp. Nợ bất động sản và tranh giành quyền lực tại công ty
mẹ đã khiến cho vị tổng giám đốc đáng kính và phó chủ tịch hội đồng quản trị
phải ra đi và ngân hàng đứng trước nguy cơ bị mua lại. “Tôi thấy rằng những vị
giám đốc này cần được an ủi, khuyến khích và hầu hết mọi người cần được dẫn
đường. Tôi hứa với họ rằng ngân hàng sẽ an toàn, tốt đẹp và giao cho họ một
nhiệm vụ cực kỳ quan trọng - thuyết phục khách hàng của chúng tôi rằng họ đã
lựa chọn đúng đắn khi giao dịch với chúng tôi”. Phải mất hàng tháng, cô gặp gỡ
mọi người từ sáng sớm đến tối mịt, khẳng định dịch vụ với khách hàng và tôn
trọng lẫn nhau.

Nhân viên ngân hàng thống nhất và cô
được tiến cử làm tổng giám đốc mới của ngân hàng. Tháng 9 năm 1990, cô một lần
nữa đóng vai trò tạm thời trong tiếng nhạc “Hail to the Chief” với bóng bay và
hàng trăm khuôn mặt mỉm cười. Nhiều người trong số họ cô đã biết qua gần nửa
cuộc đời mình và 22 năm tại Fidelity. Cô nói với họ rằng họ đã giúp cô có được
vị trí mới này. Cô cũng thấy rằng cô đã dạy họ tất cả các bài học mà mình có
thể. Sáu tháng sau, cô trở thành chủ tịch kiêm tổng giám đốc của một ngân hàng
ở thành phố khác. “Điều đầu tiên tôi làm là mua cho mình một cuốn sổ. Và tôi
lại bắt đầu”.

HƯỚNG ĐẾN MỘT TỔ CHỨC LUÔN HỌC HỎI

Học hỏi để lãnh đạo là một công việc
diễn ra thường xuyên chứ không phải chỉ để thành thạo một vài kỹ thuật hay các
năng khiếu bẩm sinh. Greco và các nhà lãnh đạo khác cũng phải học hỏi. Để trở
nên đáng tin, họ phải lãnh đạo bằng cách làm gương để phát triển con người và
doanh nghiệp. Họ yêu cầu, hỗ trợ và khuyến khích nhân viên hoàn thiện để mọi
người cũng chấp nhận rủi ro và học tập.

Mối liên hệ giữa việc học hỏi và kết quả
hoạt động của doanh nghiệp ngày càng rõ rệt. Theo truyền thống, thế giới hành
động và kiến thức luôn đối ngược nhau. Giáo dục và đào tạo nghề được tiến hành
trong lớp học và trong các buổi hội thảo xa rời hoạt động thực tế của các cuộc
họp và nhà xưởng. Hiện nay, nhu cầu đáp ứng với các thay đổi về công nghệ và
thị trường, cũng như nhu cầu cải tiến không ngừng ngày càng cao và rõ ràng đến
mức mà nhiều lãnh đạo và nhân viên đều muốn trở thành các tổ chức luôn học hỏi.

Không chỉ biết được các ý tưởng, “các tổ
chức luôn học hỏi” áp dụng ý tưởng vào hành động để cải thiện kết quả công
việc. Họ đào sâu phân tích các vấn đề và thu thập các dữ liệu có giá trị, tạo
ra giải pháp, ứng dụng giải pháp chất lượng cao, tập hợp thông tin về hiệu ứng
của nó, chỉnh sửa và tái ứng dụng. Họ vượt ra ngoài các giới hạn để hình thành
tiêu chuẩn về cách mà các doanh nghiệp thành công hoàn thành mục tiêu của mình,
đồng thời xác định cách các doanh nghiệp này có thể phát triển các quy trình
hiệu quả hơn nữa.

Các doanh nghiệp học hỏi luôn biết tận
dụng những sai lầm của mình. Boeing đã chỉ định một nhóm nhân viên cấp cao, gọi
là Project Homework (Trách nhiệm Dự án), để so sánh sự phát triển của hai dòng
máy bay rắc rối là 737 và 747 với hai dòng thành công hơn là 707 và 727. Những
bài học này đã đem đến sự phát triển của hai dòng máy bay 757 và 767 - hai dòng
thành công nhất, không hề mắc lỗi khi cất cánh trong lịch sử máy bay Boeing.

VIỆC HỌC HỎI TRONG DOANH NGHIỆP TINH GỌN

Để cạnh tranh trong môi trường ngày nay,
toàn doanh nghiệp, không chỉ là một công ty đơn lẻ hay một phòng ban sản xuất
nào, bắt buộc phải tiết kiệm và làm việc hiệu quả. Yếu tố quyết định việc cải
thiện giá trị khách hàng trong khi cắt giảm chi phí là tinh thần làm việc nhóm,
không chỉ ở nhà xưởng mà còn giữa bộ phận sản xuất, nhà cung cấp và nhà phân
phối tiếp thị. Khi đó, yếu tố quyết định việc hợp tác hiệu quả này là phải học
hỏi cùng nhau.

Trong doanh nghiệp tinh gọn, các nhóm,
các bộ phận, và những công ty tách bạch về mặt pháp lý nhưng lại phụ thuộc lẫn
nhau về mặt hoạt động, cùng nhau phân tích sự chuyển động của giá trị và hợp
tác cùng nhau để đảm bảo đem đến giá trị tối đa cho khách hàng. Nhưng quá nhiều
nhà quản lý tập trung quá mức vào lĩnh vực riêng của mình mà quên để ý đến dòng
giá trị và nhu cầu làm việc cùng với các bộ phận khác. Để có thể sản xuất ra
một chiếc xe hơi sang trọng gần giống nhau, nếu Toyota chỉ mất một giờ thì
Mercedez-Benz phải mất đến ba giờ, nguyên nhân chủ yếu là do bộ phận kỹ sư
không trao đổi với nhau. Hậu quả là cần quá nhiều lao động trong khâu phát
triển và ít tập trung đến khả năng sản xuất trong giai đoạn thiết kế và phát
triển.

Doanh nghiệp tinh gọn cũng bị cản trở
bởi nhiều công ty đối phó với sự suy giảm của thị trường bằng cách tự bảo vệ
mình thay vì phát triển toàn doanh nghiệp. Nissan ở Anh đã phải gặp rất nhiều
rắc rối khi giới thiệu chiếc Primera của mình bởi các nhà cung cấp chính không
đồng ý phân phối. Thay vì trừng phạt những nhà cung cấp này, Nissan lại mượn
một vài kỹ sư giỏi nhất để cải tiến quy trình của mình. Hai năm sau, những nhà
cung cấp này trở thành những đối tác tốt nhất, hiệu quả nhất của công ty khi ra
mắt chiếc Micra.

Unipart Group của Anh, một công ty con
tách ra từ Rover vào năm 1987, đã thành lập Đại học Unipart để các bộ phận và
phòng ban của công ty hướng dẫn cho nhau những biện pháp tốt nhất. Bộ phận sản
xuất các phụ từng ôtô đã dạy cho các bộ phận khác các nguyên tắc sản xuất tinh
gọn. Khoa công nghệ thông tin - một phần của công ty hệ thống thông tin - đã
nâng cấp các kỹ năng về thông tin thông qua Unipart. Các trưởng khoa trở thành
giám đốc kinh doanh. John Neil, tổng giám đốc, cho rằng “Tầm nhìn của chúng tôi
là xây dựng một doanh nghiệp tinh gọn tốt nhất thế giới. Điều đó có nghĩa là
không ngừng hòa nhập... học hỏi, thành các hệ thống ra quyết định của công ty”.

Tinh thần làm việc tập thể là nền tảng

Việc học hỏi các khả năng và sự nhạy cảm
về tâm lý học để làm việc chung nhóm là nền tảng để trở thành một doanh nghiệp
tinh gọn. Các nhóm giúp phản ánh dựa trên các sai sót và học hỏi từ kinh
nghiệm. Các nhóm giúp nhau cảm thấy tự tin rằng mình có thể giải quyết các xung
đột của bản thân. Các thành viên trong nhóm Project Homework của Boeing phải
thu thập và phân tích những thông tin phức tạp, đồng thời tranh luận và kết hợp
nhiều quan điểm để đưa ra đề xuất của mình. Sau đó, họ phải thông báo và thuyết
phục các kỹ sư ứng dụng các đề xuất của mình.

Delta Dental Plan (đề cập ở Chương 8) và
nhiều doanh nghiệp khác đặt ra tiêu chuẩn để học hỏi từ những công ty có biện
pháp ứng dụng tốt nhất. Họ xác định các công ty đã phát triển được các quy
trình thành công ngay cả khi hoạt động ở các ngành khác nhau, đồng thời phỏng
vấn và quan sát họ làm việc. Nhưng việc đặt ra tiêu chuẩn đòi hỏi phải có tinh
thần làm việc tập thể. Phải cần nhiều người để xác định được những công ty
thành công, thấu hiểu quy trình của họ, và cải tiến những quy trình đó cho phù
hợp tình huống của riêng mình. Sau đó, các phòng ban và các nhóm phải sẵn sàng
nhận thức và ứng dụng các quy trình mới.

Các nhân viên tiếp thị học về sản xuất
và các chuyên gia sản xuất học hỏi về tiếp thị thông qua việc thảo luận các vấn
đề và cùng giải quyết các rắc rối. Các nhà quản lý trẻ phải sẵn sàng lắng nghe
và quan sát nếu họ có lợi từ chuyên môn của những người có kinh nghiệm hơn. Các
mục tiêu hợp tác, quyền lực của nhau, sự giao tiếp hai chiều, quản lý cảm xúc
và xung đột và việc sử dụng các tranh luận mang tính xây dựng đều là những thứ
cần thiết để truyền sức mạnh cho những người làm việc cùng nhau nhằm hỗ trợ cho
doanh nghiệp thích nghi và học hỏi.

Bằng cách giúp đỡ mọi người học cách làm
việc cùng nhau, nhà lãnh đạo sẽ có được sức ảnh hưởng mạnh mẽ và lâu dài. Với
những mối quan hệ nhóm mạnh mẽ, nhân viên sẽ có nhiều cơ hội để học hỏi các ý
tưởng, ứng dụng các chương trình mới, và học hỏi chuyên môn lẫn nhau. Họ cùng
tham gia vào mô hình học tập và cải tiến không ngừng.

Học hỏi để trở thành nhà điều hành

Có quá nhiều thứ phải học để trở thành
một nhà lãnh đạo hiệu quả. Trong các nghiên cứu với sáu tập đoàn lớn, 191 nhà
điều hành thành công được hỏi về những sự kiện lớn đã tạo sự khác biệt trong
cách quản lý của họ. Họ đã đưa ra tổng cộng 616 sự kiện và 1.547 bài học. Các
khả năng tâm lý về sự tự tin và hợp tác với người khác là những yếu tố quyết
định đối với sự phát triển của họ; họ học được những khả năng này thông qua
kinh nghiệm phong phú và nhiều năm suy ngẫm của bản thân.

Trong cuộc hành trình để trở thành nhà
điều hành thành công, những người được phỏng vấn nói rằng họ đã học một bài học
đắt giá là khó có thể tự mình quản lý mọi thứ. Họ phải từ bỏ tư tưởng rằng mình
có thể thành thạo mọi lĩnh vực và trở thành một thuyên gia, đồng thời cũng nhận
ra rằng họ có thể gây ảnh hưởng lớn hơn bằng cách giúp người khác hoàn thành nhiệm
vụ.

Vì biết rằng mình không có chuyên môn,
và thường không có quyền để chỉ bảo mọi người phải làm gì, họ rèn luyện khả
năng hiểu về quan điểm của người khác - một khả năng cho phép họ khuyến khích
và hướng dẫn nhân viên của mình. Họ đã biết cách thương lượng xung đột và đối
mặt với nhân viên. Do nhu cầu thúc ép, họ nhận ra rằng họ cần phải truyền sức
mạnh cho nhân viên và phát triển nhân viên nếu muốn vượt qua các thử thách.

Họ đã học cách thấu hiểu quan điểm của
nhà điều hành - người hiểu rõ về doanh nghiệp và có tư duy chiến lược. Họ mở
rộng tầm hiểu biết của mình rằng một doanh nghiệp phải có phản ứng với khách
hàng, các đối thủ, các quy định của chính phủ, và các cổ đông để trở thành một
doanh nghiệp thành công. Các kinh nghiệm sẽ giúp họ củng cố kỹ năng chuyên
nghiệp của bản thân, xây dựng và sử dụng các hệ thống tổ chức và hệ thống kiểm
soát, và tìm kiếm các phương pháp sáng tạo để giải quyết vấn đề. Họ phải đối
mặt với sự mơ hồ của việc quản lý, đặc biệt trong bối cảnh công việc chung tại
trụ sở doanh nghiệp mà không có mục tiêu rõ ràng.

Việc tự trang bị kiến thức và sự tự tin
là những bài học được đánh giá cao. Vị trí tiên phong khiến cho các nhà điều
hành này phải để ý đến lý do tại sao họ lại hào hứng về công việc của mình. Họ
không chỉ đảm trách một công việc, mà còn tin vào những gì mình đang thực hiện.
Việc vượt qua được các tình huống thù địch khiến họ tin rằng họ có thể tồn tại
và trở nên mạnh mẽ, cứng rắn khi cần thiết. Họ có thể đương đầu với những tình
huống nhập nhằng, nhanh chóng tăng tốc để đối phó với những vấn đề mới trong
các nhiệm vụ mới, và xử lý các tình huống ngoài tầm kiểm soát của mình. Họ kiên
nhẫn vượt qua khó khăn và tự chịu trình nhiệm về sự nghiệp của mình.

Tuy nhiên, sự tự tin của họ không được
phép trở thành bản tính kiêu ngạo; họ đã biết rằng phải luôn ghi nhớ giới hạn
của mình và những điều mình chưa biết. Cho dù khắt khe, họ cũng phải học cách
để trở thành người tình cảm, tránh biến người khác thành công cụ cho mục đích
của riêng mình.

Học qua công việc

Những thách thức trong công việc khiến
những người được phỏng vấn phải vận dụng các nguồn lực bên trong, đạt được sự
thấu hiểu và thử nghiệm các phương pháp lãnh đạo mới. Việc đảm nhiệm một nhiệm
vụ đặc biệt với ngân sách và thời gian hạn hẹp là cách hữu ích giúp các nhà
điều hành phải suy nghĩ như các nhà lãnh đạo - những người thành lập và khuyến
khích một nhóm để thực hiện những điều phi thường. Việc chuyển từ dây chuyền
sản xuất sang vị trí cố vấn cũng giúp họ thoát khỏi vị trí của những người chỉ
làm những công việc kỹ thuật hữu hình.

Việc bắt đầu từ hai bàn tay trắng đòi
hỏi họ phải xây dựng được điều gì đó từ con số không. Các nhà điều hành phải
tìm hiểu về các doanh nghiệp bằng cách tự lập nên những gì của riêng mình, bao
gồm việc tự tuyển dụng và đào tạo nhân viên. Việc xử lý một doanh nghiệp đang
gặp rắc rối thực sự là một trải nghiệm phát triển quan trọng. Các nhà quản lý
phải tỏ ra nghiêm khắc và có kỷ luật để tấn công vào các vấn đề đang đẩy doanh
nghiệp đến bờ vực phá sản. Họ phải gầy dựng lại.

Họ đã học được cách làm việc với sếp và
những người khác. Có nhiều thứ đáng để học từ việc quan sát cận cảnh một nhà
lãnh đạo thành thạo trong việc phát triển một nhóm để hoàn thành công việc.
Nhưng việc đương đầu với một vị sếp khó khăn, quá quắt khiến các nhà điều hành
này trở nên đáng mến và đáng kính trọng hơn khi làm việc với cấp dưới. Ngay cả
việc thua trận trong cuộc chiến quyền lực cũng giúp các nhà điều hành này nhận
ra giới hạn của bản thân và tự thu hẹp những mơ ước viễn vông về sự nghiệp và
sự thăng tiến.

Việc suy ngẫm về những sai lầm và tai
họa có thể rất có ích, đặc biệt khi mọi người có thể hiểu được những lý do tiềm
ẩn bên trong. Ví dụ, họ trở nên đề cao tính hủy hoại của việc đối xử bất công
với người khác bởi vì họ muốn giấu thông tin và muốn người khác thất bại. Họ
nhận ra giới hạn của bản thân mình, và do nhu cầu phải phụ thuộc vào người
khác, họ phải phát triển các mối quan hệ tôn trọng lẫn nhau.

Rào cản đối với việc học hỏi

Bất kể việc nhấn mạnh đến một tổ chức
luôn học hỏi, nhưng nhiều nhà quản lý và nhân viên vẫn tiếp tục tập trung và
hoàn thành công việc mà không cần biết về nhu cầu xây dựng và duy trì các mối
quan hệ cần thiết cho sự tiến bộ không ngừng. Họ nhận ra việc chia sẻ thông tin
và giải quyết những rắc rối trong công việc là điều hết sức chính đáng và hữu
ích; trình độ học vấn và kinh nghiệm của họ đã mang lại khả năng và sự tự tin
trong công việc. Tuy nhiên, họ nhận ra việc chia sẻ cảm xúc về cách mọi người
đang làm việc cùng nhau là việc làm khó khăn và bị cản trở.

Việc nhấn mạnh đến cách quản lý khó khăn
mang tính ngắn hạn này sẽ càng làm tăng sự chểnh mảng đối với các mối quan hệ.
Các nhà quản lý và nhân viên thường cảm thấy như bị ai đó gí súng vào đầu bắt nặn ra chữ trước 5 giờ, phải hoàn
thành dự án vào thứ sáu và phải có lợi nhuận vào cuối quý này. Áp lực cạnh
tranh trên thương trường cùng với áp lực của nhà đầu tư về cổ phiếu có thể
khiến cho các định hướng ngắn hạn này càng trở nên quan trọng hơn trong thời
đại thời nay. Từ quan điểm này, việc dành thời gian để mọi người bày tỏ cảm
giác với nhau và phàn nàn về những xung đột của họ dường như thừa thãi, và có
lẽ hơi điên khùng. Tuy nhiên, về lâu dài, việc thảo luận về cách thức để mọi
người có thể tăng cường giao tiếp và tinh thần làm việc tập thể ngày càng hiệu
quả là một sự đầu tư khôn ngoan.

Christ Argyris cho rằng trình độ chuyên
môn sẽ củng cố các giá trị và niềm tin cho rằng các vấn đề giữa các cá nhân với
nhau là “không thể thảo luận được”. Mặc dù đã cam kết cởi mở và hợp tác, nhưng
các nhà quản lý lại hành động để thực thi sự kiểm soát đơn phương, để chiến
thắng, và để che giấu các cảm xúc. Sự khác biệt giữa hành động và ý tưởng là
một thông điệp hai mặt trói buộc cả nhà quản lý lẫn nhân viên. Nhân viên âm mưu
để cho các nhà quản lý duy trì ảo tưởng về sự tham gia và hợp tác. Việc phản
ảnh rộng rãi và nói về các cảm xúc sẽ giúp phơi bày sự ganh tị và mục đích kiểm
soát của các nhà quản lý, phơi bày ra những hành động lừa dối của nhân viên, và
làm cho tất cả mọi người đều xấu mặt. Quản lý và nhân viên đều có sự giả dối
nghiêm trọng giữa lý tưởng và thực tiễn, nhưng chính sự khác biệt đó đã khiến
họ không tiến hành được các cuộc thảo luận nhằm giảm thiểu điều này.

Sự định hướng mang tầm ngắn hạn cùng với
nỗi lo sợ xúc phạm người khác và bị xúc phạm sẽ tạo ra phương pháp tiếp cận theo
kiểu “nếu nó không vỡ, đừng sửa nó” đối với các vấn đề giữa cá nhân với nhau:
Hãy hy vọng rằng mọi người sẽ làm việc cùng nhau và rằng mọi vấn đề sẽ tự phân
loại chính nó. Nếu các mối quan hệ bùng nổ và công việc không được hoàn thành
chúng ta sẽ cố gắng nhặt nhạnh những mảnh vỡ, thuê một cố vấn, và dành trọn
ngày cuối tuần cho công tác xây dựng nhóm. Nhưng khi đó, sự nghi ngờ và tức
giận có thể cao độ đến mức việc tìm hiểu và giải quyết các vấn đề bên trong sẽ
chỉ gây mệt mỏi và tốn thời gian. Nhóm đó có thể sa lầy vì không có các phương
tiện thực tế để tự định hướng chính mình.

Nhân viên đôi khi phát triển các mối
quan hệ có tính hợp tác và học hỏi cao. Các yêu cầu đặt ra của một nhiệm vụ
khẩn cấp cùng với sự đồng cảm giữa mọi người được cho là đủ. Tuy nhiên, trong
thế giới chia rẽ và đầy nghi ngờ này, ngày càng cần đến các nhà lãnh đạo để
giúp mọi người học cách làm việc hiệp lực cùng nhau.

Sự không hiệu quả về mặt tâm lý và lãnh
đạo sai đường

Những thách thức trong công việc và việc
phản ánh có thể giúp các nhà quản lý trở thành lãnh đạo. Thất bại trong việc sử
dụng kinh nghiệm để phát triển các kỹ năng cộng tác với đồng nghiệp, các cấp
trên và cấp dưới có thể là một tai họa. Các nguyên nhân chính khiến lãnh đạo
thất bại và không đạt được tiềm năng của mình bao gồm:

1. Không nhạy cảm về người khác.

2. Lạnh lùng, xa rời và kiêu ngạo.

3. Không đáng tin.

4. Đam mê quyền lực và mạnh tay để phát
triển bản thân mình.

5. Không thừa nhận khó khăn.

6. Không phân quyền và xây dựng đội
nhóm.

7. Không có khả năng tuyển dụng và phát
triển nhân viên.

8. Không có khả năng suy nghĩ rộng và
mang tính chiến lược.

9. Không thể thích nghi với cấp trên
theo phong cách khác.

10. Quá phụ thuộc vào cấp trên hoặc
người hướng dẫn.