Chương 1. CÁC MỤC TIÊU TRỌNG ĐIỂM CỦA
BẠN

Lãnh đạo là người có khả năng khiến
người khác làm điều họ không muốn và trở nên thích thú với nó.

TỐNG THỐNG MỸ HARRY S TRUMAN

Thuật lãnh đạo là khả năng quyết định việc nào cần phải thực hiện, sau đó khiến người khác muốn thực hiện chúng.

TỔNG THỐNG MỸ DWIGHT D. EISENHOWER

Năm 1984, Arden C. Sims, chủ tịch công ty Globe Metallurgical, đối mặt với một vấn đề phiền
não: làm cách nào để khiến cho một công ty già cỗi, quan liêu, chi phí cao và
chất lượng thấp có thể cạnh tranh trên một thị trường, nơi các nhà sản xuất
Nhật Bản chào bán những sản phẩm cao cấp, còn các nhà sản xuất Brazil và
Argentina chào bán những sản phẩm với giá rẻ hơn. Khách hàng mua thép và nhôm
hủy bỏ đơn đặt hàng và bắt tay vào việc cắt giảm số lượng nhà cung cấp. Công
đoàn từ chối thay đổi và cuối cùng đã kêu gọi đình công.

Với sự lãnh đạo kiên trì của Sims, Globe
đã vượt qua những khó khăn đó và trở thành công ty chất lượng cao, chi phí
thấp. Năm 1988, Globe là công ty nhỏ đầu tiên đạt được giải thưởng Baldrigde về
chất lượng và giải Shingo cho nhà sản xuất xuất sắc năm 1989. Những giải thưởng
đó không làm ảnh hưởng đến con đường đạt đến sự hoàn mỹ của Globe.

Biện pháp cắt giảm chi phí đầy kiên
quyết nhưng theo kiểu truyền thống vào giữa thập niên 80 đã chứng tỏ được tính
không phù hợp của nó. Lại rơi vào khó khăn, Sims bắt đầu thử nghiệm, và với sự
thôi thúc của Ford, GM và các khách hàng khác, ông chính thức thực hiện một
chương trình chi phí, hiệu quả và chất lượng. Tất cả mọi nhân viên trong nhà
máy đều phải trải qua 6 giờ huấn luyện về kiểm soát quy trình thống kê cơ bản
bao gồm các biểu đồ kiểm soát. Đây không phải là một lựa chọn, hoặc là họ phải
chấp nhận hoặc là chẳng có chỗ nào dành cho họ. Sims đã nghiêm túc nhắc nhở các
nhân viên giám sát về cách quản lý chưa phù hợp của họ nhưng không hề sa thải
người nào. Công nhân còn đi thăm nhà máy của khách hàng để đánh giá đúng về tầm
quan trọng của hợp kim Globe.

Những nguyên tắc làm việc cứng nhắc đã
kìm hãm sự đột phá. Với Sims câu trả lời là thương thảo một hợp đồng khác,
nhưng đó không phải là câu trả lời của Hiệp hội công nhân ngành thép Mỹ. Công
ty mẹ thông báo muốn bán Globe, hiệp hội cho rằng Sims sẽ không dám để xảy ra
đình công.

Nhưng Sims tin rằng đã thành công lâu
dài, Globe cần phải có sự hợp tác của các công nhân để giảm chi phí và công
việc. Tháng 10 năm 1988, hiệp hội bắt đầu đình công, Sims cùng 35 công nhân ăn
lương và 10 quản lý bước vào nhà máy để vận hành 2 trong số 5 lò luyện kim. Mọi
người đều được giao nhiệm vụ, Sims - chủ tịch công ty - đã được phân công công
việc bảo trì, một công việc dơ bẩn nhất trong nhà máy. Họ đã trải qua 60 giờ
tiếp theo trong nhà máy và sau đó chuyển sang làm việc theo ca 12 giờ, 7 ngày
trong tuần.

Thật bất ngờ, cuộc đình công kéo dài cả
năm trời ấy đã cải thiện mối quan hệ giữa các nhà quản lý và các công nhân làm
việc ở xưởng máy; tất cả đều là thành viên trong cùng một đội. Trong thời gian
diễn ra đình công, mỗi ngày trôi qua, Sims đều ghi lại ý kiến đóng góp của mọi
người để cải thiện tình hình hoạt động. Vào giờ ăn tối, mọi người đề xuất cách
thức làm việc đơn giản hơn hoặc thậm chí loại bỏ các công việc và đưa ra quyết
định tại chỗ. Khi cuộc đình công kéo dài đến tháng thứ 10, Globe đã hoạt động
có lãi, và quan trọng hơn hết là đã khám phá ra sức mạnh tập thể để tìm ra cách
cải tiến chất lượng và làm việc hiệu quả hơn.

Theo kinh nghiệm của họ thì điều này đã
tạo nên tinh thần hợp tác giữa mọi người, từ thợ hàn, thợ máy vận hành cần trục
vận hành lò luyện kim, tài xế xe nâng, người đốt lò, cho đến người mở vòi lò
luyện kim và trợ lý lò luyện kim. Họ nhanh chóng được tổ chức thành các nhóm có
chức năng chéo, mỗi nhóm gồm 8 thành viên mà không cần bất kỳ người giám sát
trực tiếp nào. Họ rất ngạc nhiên khi khám phá ra rằng chỉ cần 120 người để vận
hành nhà máy chứ không cần đến 350 công nhân như trước khi xảy ra đình công.

Kinh nghiệm có được từ cuộc bãi công đã
thay đổi Paul Smith từ một người giám sát hoài nghi, cáu kỉnh thành một người
vận hành lò luyện kim hết sức tận tụy tại Globe. Ông đã khiển trách công nhân
về sự tùy tiện của họ và khiển trách ban quản lý đã không hỗ trợ ông và những
người giám sát khác. Trong thời gian diễn ra cuộc đình công, ông bắt đầu kính
trọng Sims và các nhà quản lý khác, đồng thời tin tưởng rằng họ rất nghiêm túc
về vấn đề chất lượng và cắt giảm chi phí. Ông nhận ra rằng “Sims cũng chỉ là
một con người giống như chúng ta. Ông ấy hoàn toàn bình thường. Ông ấy không
lừa dối và cũng không muốn bị lừa dối”.

Một kết quả không mong muốn của cuộc bãi
công là nó đã phá vỡ hiệp hội. Những việc đã xảy ra khiến nó không thể quay trở
lại con đường cũ. Hiệp hội vẫn cứng nhắc và tiến hành một vụ kiện khác về việc
đối xử bất công với người lao động, nhưng cuối cùng cũng gặp thất bại. Sau đó,
họ đã đồng ý quay lại vô điều kiện, nhưng lúc này, Sims đã thuê 35 công nhân
bên ngoài, và đến đầu năm 1988 mới thuê lại 30 công nhân cũ thuộc hiệp hội.

Globe tiếp tục phát triển với quan điểm
và phương pháp làm việc mới. Sims chỉ đạo một thương vụ mua lại bằng nguồn vốn
vay nhằm biến đổi công ty một cách sâu sắc hơn. Không có sự ủng hộ của công ty
mẹ giàu có và những ràng buộc của họ, Sims cùng các cộng sự tại Globe đã nhân
đôi cam kết và ý thức về phí tổn để xây dựng công ty.

Kế hoạch phân chia lợi nhuận được đưa ra
nhằm khẳng định rằng công nhân sẽ có lợi từ chính nỗ lực của mình trong việc
nâng cao hiệu quả hoạt động của nhà máy. Thông tin về ngân sách, tiền lương và
tiền công, các khoản đầu tư và các chi phí khác đều được chia sẻ với công nhân.
Sims tổ chức các cuộc họp hàng quý với các nhóm nhân viên khoảng từ 10-20 người
để thảo luận tất cả các vấn đề của công ty và lắng nghe những mối quan tâm, lo
lắng của họ. Cách quản lý này khiến người lao động dốc sức hoàn thành công việc
tại nhà máy. Chính người lao động khởi xướng và thiết lập ngân sách đó để biết
được họ có thể mong đợi điều gì khi tạo ra lợi nhuận. Với một tập thể như thế,
Globe tích lũy được trung bình khoảng 4 triệu đô la một năm từ những khoản tiết
kiệm chi phí liên quan đến chất lượng.

Tự tin hơn vào khả năng của mình, Globe
đã vươn ra toàn cầu. Việc chú trọng đến các sản phẩm kim loại chuyên dụng đòi
hỏi các lò luyện kim của công ty phải hoạt động hết công suất. Một liên minh
chiến lược với Materials&Methods - một công ty của Anh - đã giúp Globe
chiếm được 20% thị trường Tây âu. Tuy thành công ở Nhật đến chậm hơn nhưng
Globe đã chiếm được 7% thị trường này. Sims tin chắc rằng cuối cùng Globe sẽ
trở thành nhà cung cấp hàng đầu ở Nhật. Sự phát triển của Globe ở các nước còn
lại của châu Á, nơi hãng này đang thay thế các công ty của Nhật trong vai trò
nhà cung cấp, diễn ra nhanh hơn.

Nhu cầu tồn tại bằng cách giảm chi phí
và cải thiện chất lượng đã dẫn dắt vai trò lãnh đạo của Sims và làm biến đổi
Globe. Ông không định tạo ra văn hóa doanh nghiệp hay phát triển một doanh
nghiệp mang tính tập thể, nhưng cuối cùng đã sử dụng chính sách này để bảo vệ
và xây dựng công ty. Ông đã ứng dụng các khái niệm tâm lý cơ bản. Thông qua
việc điều khiển quy trình thống kê, người lao động bắt đầu tập trung hơn vào
các mục tiêu của mình và nhận dạng được những vấn đề ảnh hưởng đến chất lượng
sản phẩm. Sims và nhân viên đã mở ra nhiều cách giao tiếp với nhau và phát
triển các mối quan hệ chân thành và tôn trọng lẫn nhau. Họ đã cùng nhau giảm
thiểu nhiều cấp độ quản lý, giúp công ty trở nên linh hoạt và mạnh mẽ hơn để có
thể thực sự thay đổi. Nhân viên được tổ chức thành các nhóm để thực hiện công
việc và nỗ lực làm việc bằng nhiều cách có hiệu quả hơn. Họ áp dụng các chính
sách về phân chia lợi nhuận và an toàn lao động để củng cố lòng trung thành và
tinh thần tập thể. Từ những thử thách đã trải qua, bài học được rút ra là, để
phát triển một công ty thật sự, đằng sau việc cải thiện chất lượng và giảm chi
phí, họ phải đương đầu với nhiều khó khăn và giải quyết mâu thuẫn.

Smith nói rằng, “Tôi cho rằng bản thân
mình là một nhà quản lý khá bảo thủ. Nhưng hơn 8 năm qua, tôi đã phải chấp nhận
một số rủi ro khá lớn chỉ để tồn tại, và đã phải chiến đấu trong nhiều cuộc
chiến khá cam go... Và tôi nhận ra rằng một trong những yếu tố quan trọng nhất để
biến đổi thành công là bạn phải có được sự kính trọng của nhân viên. Tôi không
có ý là người lao động phải thích bạn, mặc dù điều đó thật hữu ích, nhưng phải
khiến họ hiểu rằng bạn sẽ giữ vững lập trường khi thực hiện những thay đổi lớn.
Đối với những thay đổi ban đầu, bạn phải kiên trì, và cần phải chứng tỏ rằng
bạn là người dám nghĩ dám làm”.

YÊU CẦU ĐẶT RA ĐỐI VỚI VAI TRÒ LÃNH ĐẠO

Giống như nhiều công ty khác, Globe cũng
cần có những nhà lãnh đạo tài giỏi và đáng tin cậy để được thành công. Sims đã
sử dụng các mối đe dọa đến sự sống còn của công ty để thoát khỏi lối suy nghĩ
và phương pháp làm việc cũ. Ông nhận ra rằng để công ty tồn tại, mọi người phải
cùng làm việc theo các phương pháp mới, và ông phải chứng tỏ là một nhà lãnh
đạo mạnh mẽ khi nhân viên cảm thấy được trao quyền. Paul Smith, người vận hành
lò luyện kim số 2 đã nhận xét: “Arden [Sims]... đã xoay chuyển mọi thứ, ai cũng
nhận thấy là nếu không nhờ đến công lao của ông ấy, và sự đổi mới do ông ấy
khởi xướng thì chúng tôi sẽ không có được ngày hôm nay”.

Đương đầu với thay đổi

Có rất nhiều công ty không được chuẩn bị
để xoay xở với những thay đổi bất thường cũng như những cảm xúc mạnh mẽ của
công việc ngày nay. Arden Sims đã nhận xét, “Tôi cho rằng rất nhiều nhà quản lý
cấp cao đã đánh mất sự quyết tâm và khả năng đương đầu với thử thách. Quá trình
thay đổi chẳng bao giờ là dễ dàng, và không có một công thức đặc biệt hay một
giải pháp nhanh chóng nào cả. Bạn phải xắn tay áo lên và nỗ lực giải quyết nó
mà không hề chùng bước”.

Những lời than phiền về công ty và sự
thất vọng về các vị lãnh đạo của chúng ta là điều hết sức dễ hiểu. Nhà quản lý
than phiền về tính tự mãn của người lao động, còn người lao động thì phàn nàn
về tính tư lợi của nhà quản lý. Theo các kết quả thăm dò ý kiến trong thập niên
80, người lao động luôn ao ước được cởi mở và cộng tác nhiều hơn với ban quản
lý nhưng lại cho rằng họ ít được đối xử chân thành.

Khoảng 60-70% nhân viên trong các loại
kinh doanh nghiệp khác nhau cho rằng người giám sát trực tiếp của họ là nguyên
nhân lớn nhất gây căng thẳng trong công việc. Trong 10 năm qua, 50% nhân viên
quản lý cấp cao bị sa thải.

Chúng ta bị bất ngờ nên không kịp chuẩn
bị. Chúng ta kỳ vọng sự thay đổi đó sẽ có ích và hy vọng sẽ đoán trước được
diễn biến công việc của mình. Cảm xúc và các mối quan hệ chỉ dành cho cuộc sống
bên ngoài công việc. Các tác phẩm văn học thường mô tả những bi kịch và đấu
tranh trong gia đình và trong cuộc sống cá nhân, hiếm khi nào là những trang
viết đầy kịch tính về công việc. Khuôn mẫu về một ông chủ hà khắc và một nhân
viên khó bảo ảnh hưởng đến quan điểm và suy nghĩ của chúng ta về cuộc sống nơi
công sở.

Kinh doanh phải dựa trên lý trí và không
bị ảnh hưởng bởi tình cảm con người. Chỉ nên tập trung vào kết quả và những gì
cần có để hoàn thành công việc. Ban quản lý đưa ra các chính sách, các nhà quản
lý ra quyết định và giải quyết vấn đề, còn người lao động thì thực hiện những
công việc được giao. Mọi người làm công việc của mình để có đủ tiền chi tiêu
cho cuộc sống bên ngoài công việc. Những giả định này đã đi quá xa thực tế nên
không còn tác dụng nữa.

Cảm xúc, sự chán nản tại nơi làm việc
hiện nay lớn đến mức chúng ta không thể phủ nhận được. Mọi người cảm thấy bị
thiêu đốt bởi những cơn khủng hoảng và những đòi hỏi triền miên để công việc
được hoàn thành. Một số người quá sợ hãi không dám nói ra suy nghĩ của mình,
hoặc thậm chí không dám có con vì sợ ảnh hưởng đến công việc. Nhiều người không
còn nhiệt huyết để hy sinh và cống hiến cho công ty bởi người chủ đã đòi hỏi
quá nhiều ở họ. Do cảm thấy áp lực, lo âu nên họ bắt đầu tìm kiếm ý nghĩa và
mục đích của công việc.

Sự bất mãn của mọi người sẽ gây ra những
mối nguy hại lớn, bởi vì doanh nghiệp cần có những nhân viên tận tụy, giỏi
giang để giải quyết những vấn đề đang xảy ra. Để cắt giảm chi phí, các doanh nghiệp
đã thu hẹp bộ máy quản lý mà trước đây dùng để giám sát và dỗ ngọt nhân viên.
Người lao động ngày nay phải có khả năng vận hành những công nghệ phức tạp
thiết lập mối liên hệ cá nhân với khách hàng, và xử lý các thông tin chuyên
môn, và điều này thường diễn ra ở một vị trí cách xa các đồng nghiệp và cấp
trên của họ. Nếu các nhân viên không tin rằng công việc của họ là quan trọng và
có giá trị, doanh nghiệp sẽ gặp nguy hiểm.

Cần phải có các phương pháp làm việc mới

Những nhà lãnh đạo như Arden Sims của
Globe đều có một tầm nhìn - dù không nhất thiết phải là một kế hoạch - về doanh
nghiệp và cách thức làm việc giữa các nhân viên. Chính tầm nhìn đó giúp nắm bắt
được tâm trí và tình cảm của mọi người. Nhà lãnh đạo cung cấp thông tin và
truyền cảm hứng để mọi người tin rằng họ có thể tìm thấy được các phương pháp
hợp tác hiệu quả và năng suất hơn. Nhà lãnh đạo và nhân viên hướng khát vọng và
cảm xúc mãnh liệt của họ để xây dựng nên một doanh nghiệp luôn biết đổi mới và
phục vụ khách hàng ngày càng hiệu quả hơn.

Nếu chỉ quản lý trong phạm vi xử lý các
yêu cầu của hiện tại và xoay sở cho mục tiêu ngắn hạn không thì chưa đủ. Chúng
ta cần những nhà lãnh đạo biết nhận ra được những thiếu sót trong cách làm việc
hiện tại, đồng thời có sự tín nhiệm, kiên trì để tạo ra tinh thần làm việc tập
thể và khiến mọi người tin rằng họ đang tạo ra thay đổi chứ không phải là con
tốt trong tay kẻ khác.

Tuy nhiên, chúng ta cần đến vai trò lãnh
đạo không có nghĩa là sẽ có được nó. Chính những yêu cầu đặt ra đối với các nhà
lãnh đạo khiến cho việc trở thành một lãnh đạo tài giỏi dường như khó khăn và
có vẻ như không có nhiều mô hình thực tế để áp dụng. Người ta luôn ca ngợi
những nhà lãnh đạo “đầy quyền năng” - người có thể một mình vực dậy một công ty
đang trên bờ vực phá sản. Tuy nhiên, câu chuyện này dường như khác xa so với
các khả năng và yêu cầu đặt ra đối với việc lãnh đạo một nhóm nhân viên có thái
độ thù địch hay một công ty có uy tín đang hoạt động trong một thị trường chín
mùi.

Cách quản lý điều khiển theo lệnh đã để
lại nhiều nghi ngờ và mất đoàn kết trong doanh nghiệp. Tại nhiều công ty, các
bộ phận nhìn nhau như kẻ thù hơn là những cộng sự để cùng tạo ra giá trị cho
khách hàng. Có thể giải quyết được bất bình của người lao động nhưng ta không
thể dẹp tan tư tưởng phản kháng của họ. Hầu như khắp nơi, mọi người đều than
phiền rằng sếp của họ kiêu căng và lãnh đạm đến mức không thèm lắng nghe ý kiến
của nhân viên. Làm cách nào các nhà lãnh đạo có thể gắn kết mọi người với nhau
khi tất cả đều không tin tưởng vào họ và không tin tưởng lẫn nhau?

Chẳng trách khi các nhà quản lý tìm đến
các giải pháp “mì ăn liền”. Họ hy vọng rằng, thông qua các buổi gặp mặt thường
xuyên và các ý kiến ủng hộ tầm quan trọng của chất lượng cũng như một số biện
pháp đánh giá của mình, doanh nghiệp sẽ tạo được sự đồng thuận và gắn kết mọi
người cùng cải thiện chất lượng. Họ cho rằng, chỉ cần cử nhân viên trao đổi với
khách hàng, mọi người sẽ hợp tác để cải thiện chất lượng phục vụ khách hàng.
Sau những can thiệp nhỏ này, mọi người được yêu cầu trở lại làm việc và đối mặt
với khó khăn mới. Khi gặp sức ép họ lại quay về với các phương pháp truyền
thống với hy vọng chỉ cần làm việc chăm chỉ hơn và lâu hơn là đủ.

Tại một số doanh nghiệp, ban quản lý cấp
cao đã kiên quyết cơ cấu lại toàn bộ tổ chức. Họ loại bỏ nhiều cấp quản lý, cắt
giảm nguồn nhân lực, thành lập các bộ phận hướng đến các đối tượng khách hàng
cụ thể, đồng thời đề xuất các nhóm làm việc tự quản. Bất kể những thay đổi to
lớn và tốn kém như thế, người ta vẫn ít quan tâm đến việc tạo ra một phương
pháp mới giúp mọi người làm việc cùng nhau, cũng như tạo ra vai trò lãnh đạo
cần thiết cho nó.

Các cơ cấu tổ chức mới sẽ không tự tạo
ra văn hóa và phương pháp làm việc mới. Sẽ chẳng mang lại kết quả gì nếu yêu
cầu số ít nhà quản lý còn lại cùng tham gia hỗ trợ thay vì yêu cầu họ lãnh đạo.
Việc bàn về tinh thần làm việc tập thể hoặc phân chia mọi người thành nhóm
không có nghĩa là mọi người có thể hành động tùy tiện. Hóa ra, việc chỉ trích
cách thức tổ chức và quản lý truyền thống cũng như việc phác thảo các sơ đồ tổ
chức mới lại dễ dàng hơn nhiều so với việc phát triển khả năng lãnh đạo để hình
thành nên các tổ chức và các nhóm tương tác.

Những quan niệm lỗi thời và ý tưởng
không phù hợp về con người và các mối quan hệ của con người chính là nguyên
nhân gây ra thất bại của chúng ta. Kiến thức tâm lý đúng đắn là yếu tố quan
trọng để tạo nên mức độ gắn bó và cam kết lâu dài trong các doanh nghiệp.